Se diferente.

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En los mercados altamente competidos, la diferenciación es clave para que un segmento de mercado se sienta atraído por ti. En la gran mayoría de los casos hablamos de poseer una cualidad, o un mix de cualidades, diferentes del resto de la oferta del mercado. A esto se le suele llamar “propuesta de ventaja competitiva”, como ya vimos en el post del CANVAS.

Debes de pensar en algo que te haga distinto y atractivo para un determinado grupo de clientes. La gente suele comprar las cosas que:

  • Necesita.
  • Le hacen la vida más fácil.
  • Le dan más seguridad.
  • Le resuelven un problema.
  • Entienden como las más económicas.
  • Entienden como las de mayor calidad.
  • Entienden como las que poseen la mejor relación calidad/precio.
  • Entienden que van a resolver su problema más rápido.

En un mercado, debes de posicionarte con UNA propuesta, y hacerla tangible. Por ejemplo, puedes decir que eres el que hace los proyectos más rápido del mercado, y el que consigue que las obras se ejecuten a mayor velocidad. No dirás que también eres el más barato, ni el mejor. Tu eres el más rápido. En el mercado, habrá un segmento, por ejemplo, el sector retail, los hoteles, las farmacias o las clínicas dentales que necesitan reformas, para los que la velocidad es clave, y te elegirán frente al resto de ofertas disponibles si tu propuesta resulta CREÍBLE.

Es probable que uno de esos clientes te proponga una cita, y te pregunte por qué eres más rápido que tu competencia. Deberás entonces explicar que usas un software que te permite tener a varios arquitectos trabajando en el mismo proyecto a la vez y de manera coordinada, que has diseñado un workflow que permite que los ingenieros de instalaciones y los estructuristas trabajen en paralelo con los diseñadores de interiores, de manera que solapas plazos mientras que el resto de los estudios trabajan en serie, y que diseñas el planning de obra de manera que esos mismos solapamientos se den en los distintos oficios durante la obra, además de plantear estrategias competitivas de pares en los trabajos por gremios, de manera que dos subcontratas empiezan cada uno a tirar pladur a destajo en las dos esquinas de la obra, y el que llega al centro se empieza a comer el trabajo del otro equipo. Es decir, darás argumentos creíbles de por qué eres el más rápido. Pondrás ejemplos de obras anteriores, con m2 y plazos de ejecución. Pasarás referencias de clientes satisfechos. Si todavía no tienes referencias, puedes dar garantías de que cumplirás lo que dices, estableciendo penalizaciones por demora en tu contrato.

Es importante que plantees una propuesta de ventaja competitiva que entiendas que resulte atractiva para un mercado suficientemente grande, con suficiente poder adquisitivo y suficientemente accesible para que puedan satisfacer tu necesidad de clientes. Creo que de los términos anteriores debería de hacer hincapié en la “accesibilidad”, que quiere decir que el mercado, además de que sepas que exista, sepas que puedes llegar a él, y se te ocurra cómo. En mis 10 años de ejercicio profesional ha habido un tipo de cliente, que en la carrera me dijeron que existía, y que vi fugazmente en mi primer trabajo antes de montar la oficina, que luego me ha costado la vida volver a encontrar. Se trata de los “promotores”. Existen, aparecen en las estadísticas del INE, en la LOE como agentes de la edificación, y hasta he conocido a alguno, pero hasta 10 años después de montar la oficina, jamás había conseguido que un “promotor profesional” nos encargue trabajo. Hemos trabajado para clientes particulares, para empresas con políticas de expansión inmobiliaria, para bancos, para administraciones públicas, para comunidades de propietarios, administradores de fincas y abogados, pero el primer promotor como tal no ha llegado a nuestras vidas hasta ahora, y para un encargo relativamente pequeño. Posiblemente se debe al hecho de que no han estado muy activos en los últimos años, pero también a que se mueven en un ámbito cerrado en el que si no tienes experiencia previa es difícil entrar de primeras (de hecho, nosotros hemos entrado colaborando con unos compañeros y no por labor comercial propia). Así que, cuando te plantees tu ventaja competitiva, piensa que debe ser útil para un mercado suficientemente grande, con poder adquisitivo, y accesible.

Ventajas competitivas hay tantas como clientes. En mi campo, se me ocurren los estudios de arquitectura especialistas en una determinada tipología (hospitales, piscinas, farmacias, hoteles, colegios, villas de lujo…), los arquitectos de referencia de una zona en la que conocen a todos los agentes y todos los procesos administrativos, especializarse en clientes extranjeros con una oferta 360 y por el idioma, ser especialista en una parte del proceso de proyecto, como arquitectos especialistas en iluminación, o en estructuras, o ser especialista en una parte concreta del proceso constructivo, como mi amigo Pepe Mendez con su empresa J&A, (www.jyavertical.es) especialistas en altura y amianto; nada como especializarse en lo difícil ;L). La clave para elegir tu diferencia es que es una decisión multicriterio, ya que debe ser una diferencia:

  • Que tu mismo te creas.
  • Que sea valorada por tu mercado.
  • Que no haya muchas más empresas ofreciéndola.

Ejemplos fuera de mi sector se me ocurren muchos también. La empresa malagueña Agapea ofrece “libros urgentes”, es decir, su propuesta de ventaja competitiva es que si les compras el libro a ellos quizás sea más caro, pero te llegará antes que si lo compras en Aliexpress (siempre me ha hecho gracia ese nombre, con lo que tardan en llegar las cosas, aunque sean los más baratos). Mi amiga Ana, de “La suite”, agencia de comunicación especialista en marcas de moda. Mi amigo Jorge Robles, que con su empresa “Past view” ofrece soluciones de realidad aumentada en el nicho del turismo y la reconstrucción histórica de espacios de la ciudad, y muchos más. Si os fijáis todos ellos cumplen con la premisa de que podrían vender sus servicios de una manera mucho más generalista (comunicación en general, realidad aumentada en general, libros para todos) y sin embargo han decidido centrar su marketing en un determinado nicho de clientes, exponiendo los motivos que los hacen ser la empresa perfecta para ellos.

En el caso de Klicstudio, como ya he contado alguna vez empezamos en un sector muy específico, la rehabilitación residencial de edificios, guiados por la demanda del mercado, y no fue hasta que ese nicho decayó (aproximadamente en 2010) cuando tuvimos que replantearnos nuestro modelo de negocio. Decidimos orientar nuestro marketing hacia aquellos clientes que valoran mucho el asesoramiento, de hecho nuestra propuesta de ventaja competitiva es “Consultoría integral de servicios técnicos de la construcción”Decidimos tomar este posicionamiento tras leer un libro llamado “Arquitecto y profesión”, de Gonzalo García Muñoz (se que lo menciono mucho, pero es que realmente un curso que realicé con él en el Colegio de arquitectos de Málaga, sus libros y su web “arqueting” han sido una gran guía para mi). En su libro planteaba que una de las propuestas de ventaja competitiva que uno podía tomar era ser el “guía nativo” para tu cliente en la peligrosa selva de la construcción. Era un ejemplo muy gráfico, pero tras mucho tiempo en este mundillo he comprobado que los clientes que se meten en el mundo de la obra por primera vez, e incluso las empresas en expansión, adolecen de una lógica falta de conocimiento del medio que les lleva a tener un gran miedo al mundo de la obra. Nuestro posicionamiento es el de asesorar con claridad sobre el camino completo que un cliente deberá recorrer desde que decide construir, hasta que termine su obra, de manera que consiga un producto bien diseñado, bien construido, a buen precio y de manera segura.

En definitiva, mi consejo es que todos debemos darle una vuelta a nuestras empresas en función de lo que realmente somos y de lo que requiere el mercado al que podemos acceder, y acentuar aquellos rasgos de nuestros productos o servicios que los hacen especialmente apetecibles para un segmento lo bastante grande y accesible como para sustentar a nuestra empresa. De esta manera, diferenciándonos, siendo distintos, y comunicándolo, conseguiremos empresas mucho más robustas y clientes más satisfechos.

 

Elige a tus clientes.

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Cuando abordo esta temática siempre se me viene a la cabeza el ejemplo que utiliza el genial Enrique Nadales, profesor de ESESA (entre otras muchas cosas), para explicar por qué es fundamental elegir a nuestros clientes; la película Everest. Las cosas se ven siempre mucho más claras cuando las llevas al extremo, o al absurdo.

La empresa “Adventure consultants”, liderada por Rob Hall, vendía escaladas guiadas al Everest. Posiblemente subir al Everest es una de las hazañas humanas por excelencia, y quizás tenga que ver en parte con que los últimos 800 metros de subida se conocen como la “zona de la muerte”, ya que la cantidad de oxígeno que encontramos allí no es compatible con la vida. Tiene bastante sentido que si quieres emprender esta aventura, elijas a un experimentado montañero, como lo era Rob Hall, no sólo por el detallito del oxígeno, sino por las inclemencias del tiempo, el conocimiento de las rutas, y demás. Si contratar a un consultor es una buena idea en general, digamos que en un caso como éste, en el que te juegas la vida, es quizás aún más interesante.

Pero ¿y Rob Hall? ¿debe de atender únicamente al criterio de maximización del beneficio como empresario, y vender su paquete vacacional a todo el que lo demande, o debe aplicar algún criterio de selección para con sus clientes? Pues bien, como parece evidente en este caso, Rob Hall tiene que elegir a sus clientes. Literalmente, le va la vida en ello. Hay un primer corte, físico, que es de cajón. La persona se somete a un esfuerzo físico extremo para el que debe estar preparada. También están los temas de salud, nadie con ciertas problemáticas se debería enfrentar a las condiciones ambientales del Everest (aquí tuvieron un descuido y llevaron a un miembro del equipo con un problema en la visión que se agudizaba en la montaña). También parece claro que el número de personas que emprende esta aventura tiene que ser limitado, dado que la supervisión es fundamental (durante el transcurso del ascenso se vio que, si bien el equipo de Rob era de una dimensión correcta, el conjunto de la gente que escalaba la cima en esos días excedía lo recomendable). Pero además de estos criterios hay otros menos evidentes pero de suma importancia, de tipo más psicológico. El hecho de que los integrantes del equipo obedezcan al líder de la expedición en todo momento era fundamental, y sin embargo en el equipo hubo gente que puso su deseo de coronar la montaña por encima de su propia supervivencia, poniéndose en riesgo a ellos mismos y al resto del equipo.

Los resultados de esa expedición, por desgracia, los conocemos todos. Murieron ocho personas, entre ellos el propio Rob Hall, por una suma de malas decisiones individuales y colectivas, y de mala suerte.

Pues bien, como decía antes, llevar los casos al extremo nos ayuda a ver cosas que en el día a día no se ven tan claras. Parece obvio en el caso de “adventure consultants” que uno tiene que elegir a sus clientes, ¿verdad? se están jugando la vida. Pues nosotros con nuestros negocios al menos nos jugamos el pan, y a veces, la ruina, con lo que elegir a nuestros clientes es fundamental. Sin embargo en el día a día esa decisión se hace menos evidente que a ocho mil metros de altura. ¿por qué? Aquí van algunos motivos que se me ocurren.

Un cliente es un bien escaso, cuando encuentras uno ¿debes de agarrarlo? ¿Cueste lo que cueste?

¿Aunque te lleve a la ruina? Hace poco leí un post sobre los “clientes vampiros” que os recomiendo fervientemente. No todo cliente vale.

¿Un cliente es mejor que ningún cliente?

Un cliente es interesante si obtienes un beneficio de él, o si aprendes de él, o si te referencia y se convierte en tu apóstol, pero si el único que se beneficia de la relación es él, y no tu, mejor quédate en casa leyendo un buen libro, si la relación no es bidireccional no te interesa. Además, están los riesgos en los que incurres eligiendo un mal cliente para ti. En el caso del Everest, te juegas la vida. En el caso de un arquitecto o un ingeniero, puedes perder tu tiempo y tu dinero, pero es que si coges a un mal cliente como constructor o como promotor, corres el riesgo de arruinarte, que es algo así como morir económicamente hablando. Vamos que no siempre un cliente es mejor que ningún cliente.

¿Por qué es tan difícil de entender que uno debe (y tiene el derecho) de elegir a sus clientes?

Os voy a poner un ejemplo que me alucina y que me pasa casi todos los años. Mi casa es muy grande, y para sufragar parte de los gastos, la hemos dividido y alquilamos una parte. Siempre intento buscar inquilinos de larga duración que además de mostrar la solvencia económica para responder al alquiler, tengan pinta de ser buena gente, primero porque van a ser mis vecinos, y segundo porque tengo la teoría de que la buena gente paga su alquiler, y si no puede pagarlo, no te la lía y se va (hasta ahora es una teoría que siempre me ha funcionado). Mi casa está en una zona en la que casi no hay alquiler de larga temporada, ya que es zona vacacional y sale más rentable alquilar a corta (otra cosa muy buena de la que hablaré otro día es lo bueno que suele ser hacer lo contrario que la mayoría, en este caso al alquilar a larga tengo un montón de interesados siempre y puedo elegir) por lo que cada vez que se me va un inquilino y la pongo en alquiler, me llaman como 20 o 30 personas al día, lo que me facilita una muestra amplia de interesados donde elegir a un inquilino/vecino buena gente. El proceso implica mucho curro, pero al final sale a cuenta. Pues bien, lo que me alucina, es que cada vez que estoy en un proceso de elegir inquilino, tengo que soportar rapapolvos a mansalva de la gente que quiere alquilar mi casa, y no entiende que igual que ellos eligen casa, yo elijo cliente.

Cómo aplico esto en mi oficina de arquitectura.

Debido a la precaria situación de la profesión de arquitecto, hemos tenido que renunciar a vender cierto tipo de servicios a consecuencia de los precios que se manejan en el mercado. Si viene un cliente dispuesto a pagar el precio por el que podemos ofrecer un servicio de calidad hacemos cualquier tipo de trabajo (de hecho he tenido siempre por bandera hacer de todo y no ser clasistas a la hora de aceptar encargos), pero no nos tiramos al barro de los CEEs a 90 euros, o de las ITES, o de las unifamiliares de saldo, básicamente porque no podemos asumir cobrar a 10 o 15 euros la hora de trabajo y hacer un buen trabajo. Son cosas incompatibles. 15 euros es lo que cuesta la hora de un empleado, con seguridad social, para que cobre un sueldo digno, y aparte de lo que cuesta producir, hay que tener en cuenta que la empresa tiene costes administrativos y comerciales. A menos de 30-40 euros hora, dependiendo de a la parte de la profesión a la que te dediques, una empresa de arquitectura no puede ni debe trabajar (esto todo el mundo lo entiende en un taller, pero no en un estudio de arquitectura). Si coges trabajos de ese tipo, no vas a hacer un buen trabajo, y la realidad es que el marketing de un arquitecto se basa fundamentalmente en el boca a boca y en su obra construida. Si no cobras bien, no vas a dar un buen servicio, ni a ofrecer un buen producto, así que es mejor que te centres en aquellos productos y servicios y en aquellos clientes que te permitan cobrar dignamente para hacer bien tu trabajo.

¿Cómo elijo a mis clientes?

El tema se basa en realizar una segmentación del mercado. Debes dedicar tu esfuerzo comercial en encontrar el tipo de cliente que te interesa, y ofrecerle una propuesta de valor que le interese a él. Por poner un ejemplo concreto, en mi oficina, debido al lugar donde me ubico (Costa del Sol) y a que hablo  bien inglés, un patrón de cliente muy habitual es el cliente extranjero interesado en el diseño que necesita a alguien que no sólo le haga el proyecto, sino que le realice todas las gestiones, es decir que le haga un llave en mano, ya que él no está aquí o no domina el idioma, o decide dedicar su tiempo a otras cosas. Este cliente suele valorar tu trabajo y la competencia en este caso es menos feroz, pues está la barrera de entrada del inglés. De todas formas, si estáis interesados en temas de obtención de clientes, os recomiendo un curso online gratuito que está desarrollando mi amigo Ricardo Llamas:

https://www.ricardollamas.es/category/aprender-a-vender/

O si estáis por Málaga y podéis hacer un curso presencial, a los maestros de Hiagora, su escuela de ventas la puedo recomendar por experiencia propia:

http://hiagora.com/escuela-de-ventas/

Espero que os haya gustado el post, y recordad:

Tan importante es conseguir que los clientes te elijan, como elegir tú a tus clientes.

¡Salta fuera de tu zona de confort!

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              Ésta ha sido una semana llena de sentimientos encontrados. Durante dos fines de semana y una semana laboral completa, he estado en China impartiendo un workshop en la escuela de arquitectura de Nanjing, una ciudad de unos 8 millones de habitantes que se encuentra a unas dos horas de Shanghai en dirección Noroeste.

          Tenía montones de motivos para no aceptar la invitación de esta universidad, motivada por una anterior misión comercial, realizada en noviembre del año pasado. No quería dejar tanto tiempo solos a mi mujer y a mi hijo. Tampoco quería dejar sola a mi mujer y socia al frente de la oficina con doble carga de trabajo, y encima estábamos realizando un concurso en la oficina que se entregaba justo en esas fechas. Muchos motivos para no hacerlo. O mejor dicho. Muchas excusas. Porque los motivos reales no eran esos. Eran los miedos de los que no hablaba. Miedo a lo desconocido. Miedo al viaje. Miedo a que algo pudiera pasar en la situación geopolítica internacional y me pillase allí, con el pie cambiado. Miedo a haber olvidado cómo se imparte la docencia arquitectónica. Miedo a estar sólo. Los verdaderos motivos por los que uno toma decisiones raramente son racionales, sino emotivos. Y el principal motivo para no hacer las cosas suelen ser los miedos. Frente a los miedos, están los anhelos. Anhelo de conocer una nueva cultura más a fondo. Anhelo de retomar la docencia arquitectónica, la cual echo de menos. Anhelo de beber nuevas cervezas, comer nuevas comidas, conocer personas con sensibilidades diferentes. Anhelo de viajar. Anhelo de nuevas experiencias.

          La única manera de convertir tus anhelos en realidades es venciendo tus miedos y saliendo de tu zona de confort. Ni que decir tiene que a ratos he estado sólo. Que el primer día de clase no sabía si mis alumnos entendían lo que les decía. Que en el avión ha habido momentos que me daban ganas de gritar. Pero al segundo día empezaron las correcciones y vi que estaba rodeado de gente brillante. He conocido a alumnos maravillosos y a profesores estupendos. Hasta he pasado buenos ratos en el avión charlando con una compañera de asiento. También he conocido la cuna del confucianismo (o de la confusión, como diría alguna miss), el memorial de la resistencia China a la invasión japonesa en la segunda guerra mundial, las bolsas de sopa (difícil explicar lo exquisitas que son), el hot pot (algo así como una “raclette” suiza, pero con agua especiada y mucha víscera, a Ruth le hubiese encantado), me he reencontrado con lugares de la anterior expedición comercial, me han dado unos masajes impresionantes, de pies y de cuerpo entero, me he hecho ropa a medida que me queda como un guante, he hablado con mi mujer y mi hijo todos los días varias veces y vuelvo con la mente fresca y abierta.

          Mi idea de este blog nunca ha sido que se convierta en un blog en el que cuento mis viajes o lo que he comido, que para eso está Facebook, o instagram, pero ahora mismo, en el avión de vuelta de Frankfurt, sentía una necesidad imperiosa de contar como me siento, de explicar con palabras esta sensación de euforia tranquila y de orgullo por haber afrontado mis miedos y abrazado mis anhelos. Creo que esto también tiene un valor, aunque no sea el estilo de explicación racional con el que acostumbro a enfrentar mis post en este blog. Por cierto, hemos entregado el concurso, y creo que es de lo mejor que se ha hecho en la oficina en mucho tiempo, así que igual voy a tener que irme más a menudo.

          Enrique de Hoyos, mi presidente en AJE Málaga y por encima de eso, mi amigo, citó a su filósofo oriental favorito en su discurso de los premios AJE Málaga de este año. Nada más y nada menos que al señor Miyagi. Cuando Daniel San le preguntaba cuantos troncos podía partir, él le respondía “Yo no saber, nunca he sido atacado por tronco”. Pues eso, que los troncos no atacan a las personas. Nuestros miedos suelen ser mayormente irracionales. Yo siguiendo la estela de mi presidente voy a citar a otro gran pensador, Will Smith, que un video de youtube que me ha venido a la cabeza explicaba los mil y un motivos por los que no quería tirarse en paracaídas, que fue precisamente enfrentarse a ellos lo que le hizo hacerlo, y que gracias a ello vivió una de las experiencias más bellas de su vida. Amigos míos, ¡No se a que estáis esperando para saltar!

https://www.youtube.com/watch?v=uq_ArF5wPME

Mira a tu alrededor (5 fuerzas de Porter)

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Cuando esta semana me he planteado sobre qué escribir, el hecho de estar en la otra punta del mundo me ha hecho pensar en tratar el tema del entorno empresarial.

Es bastante habitual que los que nos lanzamos a montar nuestra propia empresa seamos gente bastante ensimismada, y lo digo por la experiencia propia de mi “enmimismamiento”. Con el tiempo me he dado cuenta de que el entorno es una clave fundamental para el éxito o el fracaso de tu idea, tanto en términos de mercado, de tendencias, como en términos de competencia, de proveedores, etc.

Esto me ha hecho pensar en Porter, y en sus famosas “cinco fuerzas”. Normalmente la teoría de Porter se ha aplicado al microentorno y no tanto al macroentorno, pero la realidad es que la globalización está haciendo que esa barrera se difumine, ahora mismo cada vez es cierto en más sectores que si no consigues ser competitivo a nivel global, pronto tampoco lo serás a nivel local, por el hecho de que la competencia local cada vez aplica más todas las ventajas que la globalización y la cooperación le puede proporcionar.

Es por ello por lo que os recomiendo, estéis empezando vuestra empresa, o la tengáis ya en funcionamiento, que dediquéis un rato a pensar en el entorno de vuestra empresa.

Como guía podéis utilizar el famoso esquema de Porter, que transcribo aquí abajo:

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Competencia: 

Todos hemos pensado alguna vez en nuestra competencia, sobre todo en la más directa. En la competencia hay que pensar en términos cualitativos y cuantitativos, y comparar los niveles de competencia de nuestra zona con otras zonas.

En mi sector, por ejemplo, os puedo decir que en la provincia de Málaga convivimos alrededor de 1.000 Arquitectos, y que cualitativamente la competencia es fuerte, es decir que es de calidad. A nivel de España existe un arquitecto por cada mil habitantes aproximadamente.

También es bueno comparar tu situación con otros lugares, y con otras épocas. La comparación histórica está genialmente hecha por el compañero Gonzalo García en su blog: (m)arqueting, en el artículo “los arquitectos teníamos un gran futuro en el pasado” , y por poner un ejemplo de comparación con otros lugares, os diré que ahora mismo en China hay un arquitecto por cada 40.000 habitantes, es decir comparativamente 40 veces menos que en España. Aquí una gráfica de Plataforma de arquitectura en la que muestra esta comparativa habitantes/arquitectos en varios países:

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Amenaza de nuevos competidores:

O dicho de otra manera competidores potenciales. Esto será directamente proporcional a los elementos de atracción que tenga tu mercado o profesión, e inversamente proporcional a las barreras de entrada que haya para acceder al mismo. El atractivo no se mide por términos exclusivamente económicos, puede tratarse de una profesión de prestigio histórico, o que tenga buena fama, o fama de dar una buena calidad de vida, simplemente divertida, etc. Respecto a las barreras de entrada, son de muchos tipos, desde legales, a tener que terminar unos estudios determinados, o tal vez la necesidad de acometer una inversión inicial para poner en marcha el negocio.

¿Alguna vez os habéis planteado en qué punto de madurez está vuestro negocio/sector? Si veis que entran muchos competidores y muy rápido debéis de pensar que está en fase de expansión, aunque a veces puede ser más preocupante que cada año haya menos competidores porque puede querer decir que estamos en un modelo de negocio obsoleto y que somos los últimos en enterarnos.

Amenaza de productos sustitutivos: 

Los cambios disruptivos generan empresas que satisfacen las mismas necesidades que en el pasado de manera diferente, y puede que esa diferencia sea una ventaja competitiva definitiva con respecto a lo existente. ¿Existe esa amenaza en tu sector? y si es así ¿Cómo podrías enfrentarte a ella?.

Poder de negociación de los clientes: 

Este es un punto fundamental, que suele tener que ver con el número de clientes, si están organizados entre sí, y si tienen muchas o pocas alternativas para satisfacer sus necesidades. Si nos encontramos con clientes bien informados, organizados entre sí, son pocos y tienen muchas alternativas para proveer sus necesidades, entonces tienen un alto poder de negociación respecto a ti, lo cual es una amenaza a la que tienes que responder.

Poder de negociación de los proveedores: 

En horizontal y al otro lado nos encontramos a los proveedores, es decir a aquellos agentes que necesitamos para poder ofrecer nuestros productos o servicios. Puede ser nuestro personal, los que nos proveen de materias primas, los que nos ofrecen la logística, nuestra red comercial externa, etc.

Siempre habrá que preguntarse si nuestro negocio depende mucho de uno o varios de ellos, Si tenemos capacidad de negociar con ellos o no, y en caso de que sí, que poder relativo tenemos con respecto a ellos, pues esto nos dará la respuesta a la pregunta de qué poder de negociación tienen los proveedores respecto a nosotros y viceversa.

En el caso de que estés analizando un negocio existente, la respuesta a todas estas preguntas te va a dar una idea mucho más clara de tu entorno, te va a, por así decirlo, colocar en el mapa, y te puede hacer tomar decisiones muy dispares, que pueden ir desde internacionalizar, emigrar, cerrar, buscar nuevos proveedores, nuevos clientes, actualizar tecnológicamente tu negocio, o asociarte y establecer alianzas para ser más competitivo, etc.

En el caso de que estés planteándote abrir un nuevo negocio, atender a todos estos factores a la hora de reflexionar dónde posicionar la empresa es clave. ¿Voy a por un mercado muy grande pero con mucha competencia? o muy grande en el que sólo hay dos o tres competidores (igual han barrido a todos los demás). ¿Debo plantearme mejor un negocio de nicho? ¿Es suficientemente grande el nicho que me estoy planteando? ¿Cuánto me va a costar producir lo que vendo? ¿Puede variar en el tiempo? ¿A cuanto lo puedo vender? ¿Puede variar en el tiempo? Todas estas son preguntas que viene bien hacerse una vez que uno ha estudiado el entorno de negocio en el que piensa moverse.

Espero que estas líneas os hayan servido, y si alguno puede poner ejemplos de su entorno de negocio estaría genial.