El método lean startup.

2017-01-28-18-21-10

 

Empieza a ser un clásico que los post anteriores tengan secuelas. La reseña del libro “generación de modelos de negocio” motivó que escribiese el post del CANVAS, y a raíz del post del CANVAS me surgió la necesidad de escribir este post sobre la metodología lean startup, para aclarar ciertos asuntos.

Me gustaría comenzar explicando que no hay un sólo CANVAS. La palabra en inglés significa “lienzo”, y aunque el “Business Model Canvas” es el canvas más conocido y utilizado, hay muchos lienzos que sirven para visualizar una empresa, o aspectos concretos de una empresa. Existen los DAFOS, los mapas de entorno, las curvas de valor, los mapas de empatía de cliente, y muchos más lienzos. No obstante cuando se habla del CANVAS, la mayor parte de la gente piensa en el Business Model Canvas, aunque últimamente también en el Lean CANVAS.

Mi post de hoy pretende explicar las diferencias entre uno y otro CANVAS, así como introducir la metodología Lean Startup.

¿Qué es el Lean CANVAS? 

Es la plasmación en un lienzo de la metodología Lean Startup. Es una metodología pensada para empresas que comienzan, por lo que mi recomendación genérica es utilizar el Business Model Canvas para analizar una empresa existente, y el Lean Model Canvas para una empresa emergente, aunque esto tiene sus matices, porque es probable que si nos encontramos en medio de una reingeniería de procesos, sería recomendable usar el Lean Canvas aunque se trate de una empresa existente, ya que la naturaleza de la reingeniería de procesos es repensar las empresas de una manera radical (desde la raíz).

El método lean startup

“Lean” en inglés quiere decir magro, es decir algo sin grasa, sin desperdicio.

La metodología lean startup viene de aplicar los conceptos del “lean manufacturing” a las startups.

El lean manufacturing es una filosofía aplicada a la producción en cadena que tiene su origen en japón, e intenta eliminar todo tipo de desperdicios, desde la perspectiva que desperdicio es todo lo que se haga que no aporte valor al cliente. Taiichi Ono comenzó a aplicar sus principios en Toyota desde finales de los años 30 del siglo pasado.

Aplicar el lean manufacturing a las startups fue idea de Eric Ries.  Utilizar su metodología implica asumir que durante el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, los recursos se deben emplear única y exclusivamente en aquellas actividades que generen un valor real al cliente, y desechar las demás. También implica utilizar el método científico, y funcionar por medio del ensayo y el error, iterando. Ries sabe por su experiencia que muchas empresas fracasan habiendo empleado gran cantidad de recursos, por no haber validado sus ideas en el mercado lo antes posible, siendo sus principios motores “actos de fe” que no han sido validados por el mercado. Es por ello que pone el énfasis en la producción, en sacar cuanto antes tu producto al mercado (producto mínimo viable) y obtener cuanto antes feedback del mercado sobre tu producto. Así, en su sistema son fundamentales las métricas, porque son las que te hacen aprender de los resultados de haber sacado tu prototipo al mercado, para evolucionar de cara a la siguiente versión del mismo, en un proceso continuo de creación-medición-aprendizaje. También es clave en su metodología el concepto de “pivotar” que básicamente significa poder modificar tu rumbo a medida que haces pruebas y vas aprendiendo de ellas. Si una métrica te dice que una acción ha tenido éxito debes perseverar, si te dice que no ha tenido éxito, has de pivotar.

El método tiene muchos más matices y herramientas de los que he explicado, así que si alguno tiene ganas de saber más al respecto, recomiendo leer el libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua” de Eric Ries. Yo me voy a centrar en las diferencias entre el Business model Canvas y el Lean Canvas.

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Si os fijáis en el lienzo del business model canvas, y lo comparáis con el del lean model canvas, veréis que hay cuatro apartados que varían.

El lado izquierdo del lienzo cambia totalmente, salvo el apartado de estructura de costes.

En donde antes estaban las asociaciones claves, los recursos clave y las actividades clave, ahora están los problemas, las soluciones y las métricas. Básicamente se entiende que nuestra empresa existe para dar soluciones a los problemas de unos determinados clientes. Diseñaremos un producto o servicio para dar solución a los problemas de los clientes y mediremos su grado de satisfacción con el mismo.

En la zona derecha del canvas, las relaciones con los clientes se sustituyen por una “ventaja injusta“. Este apartado se refiere a cualquier elemento que haga que sea difícil imitarnos. Es el concepto de barrera de entrada, y en las startups es crucial, porque si su idea tiene éxito empresas con muchos más recursos intentarán copiarlas cuanto antes, y podrán hacerlo a nivel global, por lo que es fundamental ponerle las cosas difícil a los competidores que te intenten copiar. El resto de la zona derecha del lean model canvas es idéntico al business model canvas.

Es de reseñar que todos los puntos de la izquierda del lean canvas hacen referencia al “producto”, mientras que los puntos de la zona derecha del lean canvas hacen referencia al mercado, si bien el “problema” que se soluciona es el problema de nuestros clientes, y la ventaja injusta no tiene por qué estar necesariamente en el lado del cliente, también en algo que hagamos a nivel interno muy difícil de copiar.

Creo que es interesante conocer este otro CANVAS, y también la metodología Lean, que no está basada tanto en el conocimiento teórico, la reflexión y el estudio de casos, sino en el método científico, la iteración, el ensayo-error, las métricas y la mejora continua.

 

El Canvas, una radiografía de tu empresa

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¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro “Generación de modelos de negocio”, me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

  • La Captación de Valor:
    • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
    • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
    • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
    • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
  • La transformación de valor:
    • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
  • La transmisión de valor:
    • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
    • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
    • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
    • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de “pocos muchos”, y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío? 

 

 

Show me the Money!

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No se si a vosotros os pasa, pero en mis más de 10 años de recorrido como empresario, he llegado a la conclusión de que hay dos formas de hacer las cuentas de una empresa; la de tu asesor y la tuya. hablo de cómo se diseña una contabilidad, qué se tiene en cuenta, para qué sirve.

Las cuentas del pasado al presente – las cuentas de tu asesor.

Balance y cuenta de resultados son las dos cuentas claves de un asesor. El balance da la situación patrimonial de la empresa en un momento puntual, y la cuenta de resultados, el resultado económico de la empresa en un periodo de tiempo dado. Te dicen si una empresa es rica o pobre en un momento dado (te hablan de su patrimonio, su situación financiera) y  también te indican si durante el último periodo la empresa se ha hecho más rica o más pobre (si sus ingresos han superado a sus gastos y por tanto ha aumentado su patrimonio, o al revés, y por tanto ha decrecido. Te muestran su situación económica).

¿Para qué sirven? 

A efectos prácticos, son las cuentas que te pide el banco para darte un crédito, o una póliza, y es la base sobre la que el estado te cobra impuestos, así que, aunque por supuesto una asesoría puede ofrecer servicios añadidos, éste es el producto mínimo que un asesor fiscal debe ofrecer. Un buen asesor fiscal (el mío lo es) debe procurar que tus cuentas del pasado estén totalmente claras, para evitarte cualquier problema con hacienda y para conseguir que los bancos confíen en tu histórico. Esa es su misión fundamental.

También sirven para analizar el devenir de una empresa en el pasado. De la historia se deben sacar lecciones, y de la historia económica de una empresa también. Un buen economista, cuando lee los balances y las cuentas de resultados de los últimos años de una empresa, es como un mecánico cuando escucha un motor. Por supuesto que no conoce los intríngulis de la empresa, pero sólo con los números, igual que el mecánico sólo con el sonido, sabe por donde pueden ir los problemas.

Un gran amigo mío, que por cierto no es economista, pero tiene un cerebro privilegiado, me hizo una vez un símil entre mecánica y contabilidad que me encantó. Me dijo que el balance de una empresa te muestra lo grande o pequeño que es el depósito de gasolina de una empresa, mientras que la cuenta de resultados lo que te muestra es cómo se comporta el motor. Normalmente la gente le da mucha importancia al balance, es decir a lo que una empresa tiene, por encima de a la cuenta de resultados, es decir lo que una empresa genera, pero la realidad es que si el motor gasta más de lo que genera, da igual lo grande que sea el depósito, se consumirá.

Como puedes observar, las cuentas de tu asesor tienen un límite; el futuro. Y es que se basan en asientos contables, y la misma palabra hace mención a que son cosas que ya están asentadas; ¿pero y todo aquello que está en el aire? ¿todo lo que está por asentarse?

Las cuentas del presente al futuro – tus cuentas.

A mi me pasa como a Woody Allen; Me interesa mucho el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Y esto lo extrapolo a cómo hago las cuentas de mi empresa. Dejo a mi asesor el trabajo de las cuentas pasadas, y lo valoro muchísimo. Gracias a él no tengo problemas con hacienda, los bancos me tratan mejor cuando me toca tratar con ellos, y tengo mi pasado contable organizado para analizarlo y sacar lecciones para el futuro.

Yo, por mi parte, me ocupo de aquellas cuentas de las que sólo yo me puedo ocupar, ya que no están asentadas, sino que flotan en el éter de la indefinición, y dependen de factores subjetivos difíciles de manejar. Antes de nada tengo que decir que la metodología que ahora voy a explicar es incompleta, de número gordo, y no sustituye en modo alguno a la implantación de un buen ERP. Asumo que tiene como características esenciales ser una contabilidad a futuro propia de una micropyme de servicios profesionales como es mi estudio de arquitectura, en el que gracias a la experiencia previa tengo bastante controlados los gastos anuales y las necesidades de facturación anual para llegar al punto de equilibrio. Es tan sólo una visión ampliada a 12 meses del cash de la empresa, que no se basa únicamente en el dinero que tengo en la cuenta para que piten las alarmas, sino que tiene en cuenta, traduciéndolo a euros y secuenciándolo en el tiempo, el valor de los trabajos facturados, de los trabajos contratados, de los trabajos presupuestados y de las meras oportunidades pendientes de presupuestar. Creo por tanto que es una herramienta adecuada para una empresa de servicios profesionales pequeña, con pocas necesidades de financiación, pero que si tenga un porcentaje de costes fijos significativos dentro de sus gastos (en este caso de personal) y que sirve para controlar que las entradas de dinero a futuro son suficientes para sostener la estructura de gastos de la empresa obteniendo beneficio.

El embudo del valor actual neto del cash de tu empresa

Este es un concepto muy parecido al del embudo de ventas, pero aplicable al cash de una empresa. Es la imagen que ilustra el presente post.

Cash

En la parte más baja del embudo está el dinero que tienes en tus cuentas. Muchos compañeros de profesión usan este como el indicador que hace saltar las alarmas de la empresa. “Cuando tengo menos de X Euros en la cuenta me empiezo a preocupar” me dijo hace poco un buen amigo. Yo también, aunque a veces, y en función de lo que voy a explicar a continuación, me preocupo incluso teniendo bastante más dinero en la cuenta, o me despreocupo incluso teniendo menos.

Facturado pendiente de cobro

Es el siguiente escalón de certeza de cobro. Es dinero que todavía no tienes en la cuenta pero que ya has facturado. Parte de ese dinero vendrá casi inmediatamente, otra parte vendrá más tarde, otra parte vendrá, pero no sabes cuándo, y hay parte de esa facturación que te hueles que nunca se cobrará. Normalmente el dinero facturado a la administración es seguro pero se cobra tarde o no se sabe cuando se cobra, mientras que el dinero facturado a particulares se cobra antes pero tiene más riesgo de impago, y el dinero facturado a grandes empresas se cobra tarde pero con mayor seguridad.

Estudiando todas esas variables en las facturas que te quedan por cobrar, y por qué no, también estudiando tu histórico, puedes multiplicar por un coeficiente menor que uno la cantidad que tienes facturada pendiente de cobro, imaginando que ese el dinero que estará en tu cuenta en menos de un año de aquello que has facturado.

Contratado pendiente de facturar

Otro escalón hacia arriba. Tienes un contrato que te compromete con alguien a realizar un trabajo a cambio del que cobrarás una determinada cantidad. El grado de incertidumbre en el cobro es mayor, porque pueden pasar cosas que hagan que el contrato no se haga efectivo, pero es una cierta garantía de entrada de dinero. Nuevamente, debemos de estipular un coeficiente menor que 1, y menor que el de “facturado pendiente de cobro”, que multiplicaremos por la cantidad contratada para conseguir traer al presente ese dinero del futuro, en un horizonte también de un año, por ejemplo.

Presupuestado pendiente de contratar

Te indica la cantidad en euros de trabajos presupuestados en un momento dado. Lo cierto es que hace falta bastante imaginación para poder asignarle un % de posibilidad de cierre a un presupuesto, pero como antes, un buen histórico por clientes o por tipologías de trabajo te puede ayudar, de manera que podamos establecer ese porcentaje de cuántos de esos euros presupuestados tendremos en la cuenta dentro de un año.

Oportunidades pendientes de presupuestar

El punto más alto del embudo. Asignarle a este dato un valor numérico es algo así como echar las cartas del Tarot, pues cuanto más lejos estamos de la facturación, más difícil es hacer cábalas sobre el grado de certidumbre de la misma. No obstante, igual que el mecánico escucha el ruido de un motor y puede intuir que tal va un coche, un comercial, o un director gerente, intuyen por experiencia qué clientes incipientes tienen el potencial de convertirse en una buena cuenta, o qué nuevo producto o línea de negocio en la que se está trabajando tiene el potencial de atraer buenos clientes a futuro. También aquí hay que hacer el ejercicio de traducir a números estas sensaciones, y a % de probabilidad de facturación en un año, aunque mi experiencia es que con dicho porcentaje hay que ser muy cauto.

Conclusión

El Valor Actual Neto a fecha de hoy del cash a un año vista, no es más que tener en cuenta los gastos anuales de la empresa y contrastarlos con los ingresos que esperas tener durante el siguiente año.

VAN del Cash de una empresa = 1 x CASH + % x Facturado a cobrar en un año + % x Contratado a cobrar en un año + % Presupuestado a cobrar en un año + % Oportunidades a cobrar en un año – Gastos de un año (histórico).

Esta forma de hacer las cuentas te permite estar un poco por delante de los acontecimientos, y que no te pille el toro, porque estás poniendo el ojo a un año vista.

Mi objetivo es siempre tener este VAN en positivo, porque te deja muy tranquilo; si el número se pone en negativo debes de meter mucha caña a la labor comercial, y centrarte más en aquella labor que genera facturación a corto plazo que en la más genérica (más trabajar tu cartera de clientes y el cross selling que el networking).

¿Para qué sirve esta forma de hacer las cuentas?

Esta cuenta la hago todas las semanas en mi empresa, en la reunión de coordinación, y básicamente me ayuda a controlar:

  • La realidad, es decir, el dinero que tengo en la cuenta.
  • El estado de los cobros pendientes, detectando si alguno tarda más de la cuenta o se está convirtiendo en un incobrable.
  • Qué cantidad de trabajo tengo contratado, para ajustar mis medios de producción al mismo y para irlo convirtiendo en facturas.
  • Cuántos presupuestos tengo en la calle, para irlos trabajando y conseguir cierres.
  • Cuantas oportunidades tengo en la calle, para irlas trabajando y conseguir presupuestos.

Si hay un déficit en alguno de los campos me indica donde tengo que trabajar más (a lo mejor estoy dedicando poco tiempo a la labor comercial, o al networking, o a la gestión de cobros) y además el número global de VAN de facturación sin restarle los gastos es un buen indicador para saber cuánto te queda por vender en el año, comparándolo con tu facturación media anual (si el número está X € por debajo de esa facturación, ese es el esfuerzo extra comercial en euros que debes compensar en el corto plazo).

En definitiva, para mi esta forma de hacer las cuentas no es sólo una herramienta analítica, sino también una herramienta operativa, que me indica lo que debo hacer, y hacia donde debo dirigir mis esfuerzos en el corto y el medio plazo.

Por supuesto, tengo claro que en otro tipo de modelos de negocio, en el que la financiación tenga un componente importante, hay que desarrollar otras herramientas. Cuando en la oficina hemos acometido obras llave en mano que requerían de una importante financiación, hemos desarrollado otras técnicas de análisis, con las que hemos medido muy bien a qué pagos nos comprometíamos y cuándo, cuándo realizábamos el gasto de esos recursos, cuándo obteníamos el compromiso del ciente de pagarnos y a qué plazo, es decir, tenemos muy claro que una cosa es un gasto y otra un pago, y que una cosa es facturar y otra cobrar, y armonizamos el lapso entre gastos y pagos con el de facturación y cobro, pero como dije al principio, la herramienta que iba a explicar hoy era para hacer números gordos en una micropyme de servicios con un porcentaje elevado de gasto fijo y gasto total más o menos conocido, y con ingresos puntuales y  variables, y su objetivo es conseguir que realmente lleguen ingresos suficientes, sabiendo que el principal problema es precisamente que los ingresos son puntuales y variables, por lo que es fundamental conocer con antelación la situación de oportunidades presupuestos y contrataciones para poder actuar con tiempo suficiente ante los imprevistos.

Personalmente, creo que hay tantas formas de hacer las cuentas de una empresa como empresarios y modelos de negocio, y que podemos aprender mucho los unos de los otros.

¿Cómo hacéis vosotros vuestras cuentas? ¿Cuándo os saltan las alarmas?

 

Reseña: Generación de modelos de negocio. Osterwalder&Pigneur.

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Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como los diseñadores.

La cita es de Roger Martin y es la frase que más me ha gustado de este libro.

Al final va a resultar que no soy tan bicho raro… el hecho de que el mundo de la empresa siempre me llamase tanto la atención me ha hecho sentir a veces un poco así como arquitecto, pero en el fondo lo que me atrae de los dos campos es básicamente lo mismo, DISEÑAR, ya sea edificios o modelos de negocios. Y es de eso de lo que va este libro, de diseñar modelos de negocio.

Durante el Andalucía Management 2016, la librería Proteo puso en el palacio de ferias y congresos de Málaga una tienda popup centrada únicamente en libros de temática empresarial. El libro que nos ocupa llamó mi atención en un principio por su “packaging” (dos libros dentro de un maletín) y seguidamente por su maquetación y diseño gráfico, con bocetos muy del agrado de un diseñador. El marchamo de calidad de Deusto fue concluyente para mi elección de compra. Pero lo mejor estaba aún por llegar. El libro es una auténtica maravilla tanto en su continente como en su contenido. Hoy me voy a centrar en el primero de los libros del maletín, Generación de modelos de negocio, dejando para otro día la reseña del segundo, Tu modelo de negocio, que ya os digo que tampoco tiene desperdicio.

Generación de modelos de negocio es un libro que invita a la interacción. Comienza preguntando, inquiriendo al lector, para a continuación plantear lo más parecido que he visto a un “método” para emprender.

El libro se estructura en cinco apartados.

Lienzo

En este primer apartado el libro introduce al neófito en el concepto del CANVAS, algo así como una fotografía de la empresa cuyo centro es el valor aportado, y cuyos extremos son las fuentes de captación de ese valor y el cliente al que se le transmite. Explicar por si sólo el funcionamiento de esta herramienta da para muchas páginas así que lo dejo aquí por el momento.

Patrones

Un patrón de negocio es algo así como un arquetipo, una estructura, que se puede reconocer en un sinfín de modelos de negocios distintos. En este punto el libro plantea varios patrones que se pueden aplicar en diferentes modelos de negocio, tales como la desagregación de modelos de negocio (separar la innovación de la gestión de clientes y de la gestión de infraestructuras) el patrón de la larga cola (vender muchos pocos en lugar de pocos muchos), las plataformas multilaterales (en las cuales atraes a dos tipos de “clientes”, unos que te aportan valor para los segundos, y unos segundos que te aportan ingresos a tu empresa gracias a que están los primeros, véase google adwords), GRATIS como modelo de negocio (sistemas freemium, plataformas multilaterales y código abierto) y los modelos de negocio abiertos (sistemas abiertos de dentro afuera, como cuando google deja usar a desarrolladores su trabajo ya hecho, por ejemplo, o de fuera adentro, como los sistemas innocentive)

Diseño

Como he dicho al principio, está parte es la que más me gustó del libro. en él se describen técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que se pueden utilizar para diseñar empresas, tales como las aportaciones de clientes (en este punto expone una gran herramienta, el mapa de empatía de cliente), la ideación (generación y síntesis), el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y los escenarios ( otra herramienta genial, las preguntas tipo ¿y si…?).

Estrategia

En este punto se produce algo así como una “expansión” del canvas, entrando en el dibujo el entorno del modelo de negocio: las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las fuerzas macroeconómicas y las fuerzas de la industria, y analizando como afectan todos estos elementos del entorno a los nueve apartados del CANVAS. También “expande” el CANVAS en la cuarta dimensión, el tiempo, pensando en cómo debería cambiar el modelo de negocio con el tiempo en función de los cambios del entorno.

Es muy interesante la parte de evaluación de modelos de negocio, en el que las herramientas CANVAS-DAFO-OCÉANO AZUL-CAME interaccionan de una manera muy prolífica. Estas herramientas no sólo ayudan a evaluar un modelo de negocio, sino que incluso sirven para rediseñar las empresas existentes en función de la evaluación de las mismas.

Proceso

Es en este punto donde se plantea lo más parecido que he visto hasta ahora a un “método” o guía para emprender. Plantea que desde una actitud de diseño, se debe comenzar con un proceso de investigación y comprensión, para más adelante plantear un diseño y finalmente aplicarlo, navegando por la indefinición primera del proceso de diseño para finalmente enfocarnos en el proceso de aplicación.

Propone cinco pasos: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión, explicando para cada paso el objetivo, el enfoque y los apartados del libro de los que se pueden sacar herramientas para dar dicho paso.

Como conclusión, os diré que es un libro muy bien estructurado, que invita a la acción, tanto en su contenido como en su diseño, desde el principio dan ganas de pintarrajearlo, de dibujar esquemas en los márgenes, y eso no es casual. Puede ser una estupenda herramienta metodológica para equipos que quieran desarrollar una idea de cualquier índole, os recomiendo su lectura.

¿Alguien que lo haya leído quiere compartir sus impresiones sobre el mismo?

 

Fracasa de nuevo, fracasa mejor.

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“Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better”.

Todo un mantra del emprendimiento, que tiene su origen en un texto de Samuel Beckett, Rumbo a peorParadójicamente, los estudiosos de la obra del Nobel de literatura que nos ocupa dicen que no era su intención generar una frase optimista, o vitalista, sino que aspiraba a recalcar la inevitabilidad del fracaso. Pero en la literatura, como en el arte, se producen estas paradojas de la hermenéutica, y es el receptor el que dota de significado a una obra, o a una frase.

Para mi, significa en primer término que dan igual los obstáculos que aparezcan en el camino, los palos en las ruedas que otros te pongan o los errores en el rumbo por ignorancia, despiste o error. Da igual las veces que falles. Hay que intentarlo una y mil veces, hasta conseguir tu objetivo. Desmonta el mito de la aptitud, y pone el énfasis en la actitud.

Thomas Alva Edison tuvo que hacer 10.000 ensayos para conseguir el filamento correcto con el que realizar la bombilla incandescente. Quedó para la posteridad su frase, “Tan sólo encontré 9.999 maneras de cómo no hacer una bombilla”, y la pongo como ejemplo complementario a la frase de Beckett, pues creo que estamos hablando también de resilencia. Pensar en los errores como partes del éxito, o en el éxito como un error mejor que el anterior es sólo cuestión de enfoque.

Además, en estas dos frases concatenadas se intuye un método. El método cartesiano duda de cualquier verdad, para así ver qué verdades resisten esa duda. Aplica el método empírico, el ensayo y error, para la demostración de las hipótesis. Es curioso como algo tan aceptado por la ciencia, no esté sin embargo aceptado en nuestra sociedad, en nuestras lógicas, que rechazan el error y a aquellos que lo “perpetran”. En nuestra cultura no se acepta el error como parte del camino necesario para llegar al éxito, ni se asume que el éxito no es absoluto, sino que se establece una línea irreal que separa a los que siempre fracasan de los que siempre triunfan. Los que vivimos el mundo de la empresa, sabemos que los éxitos llevan tras de sí muchas pruebas fallidas, mucho aprendizaje propio y ajeno, que es parte de la dinámica empresarial. En nuestro mundillo se suele decir “equivócate rápido y barato” , que son dos premisas muy importantes de la metodología lean startup y del design thinking.

Pero sobre todo, lo que me inspira esta frase es una incitación a ser valientes, a superar nuestros miedos, a salir de nuestras zonas de confort. Hay que perderle el miedo al fracaso, en la medida en que la posibilidad del mismo nos paralice, nos impida intentar cosas nuevas, probar cosas nuevas, abrir nuestros horizontes y optar al éxito. Esas inacciones, esas abulias, son las que nos llevan al paroxismo, las que nos alejan de nuestros objetivos. Debemos intentar siempre cosas nuevas. Podemos fallar, pero no importa, porque mientras nos quede vida, existe la posibilidad de volver a intentarlo, tras el aprendizaje de la anterior experiencia, para hacerlo mejor.

Creo que una de las mejores maneras de perderle el miedo al fracaso es asumir que no hay un éxito absoluto, de manera que no frenemos nuestros intentos ante el menor atisbo de inexactitud, que nos haga entrever que lo que hacemos no es perfecto. “hecho es mejor que perfecto” es sin duda una gran frase que creo que es de Mark Zuckerberg, y que continua con un “haz y siempre puedes mejorarlo” , o dicho de otra manera, “fracasa mejor”, pues quizás Godot nunca llegue, pero siempre hay que esperarlo, o si me apuras, ir a buscarlo.

Como veis, una frase tiene tantos sentidos como personas la reciben.. ¿Qué sentido le dais vosotros?

 

¿Marketing perfecto = venta innecesaria?

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No lo digo yo, lo dice Drucker, aunque claro, mucho mejor dicho:

La finalidad del Marketing es hacer innecesaria la tarea de la venta, porque el producto empresarial se ajusta perfectamente a las necesidades del mercado, sea éste de consumo o industrial”.

Y no sólo lo dice Drucker, también lo dice una amiga mía que se dedica al negocio inmobiliario. No lo dice académicamente tan bien como Drucker, pero usa un ejemplo, y con ejemplos todo se entiende mejor:

“Cuando una casa está en su precio y es el producto que está buscando un tipo de cliente, ya la puedes esconder que el cliente la encontrará. Cuando una casa no se ajusta a los gustos de los demandantes o no tiene un precio coherente, ya la puedes anunciar en todos los portales del mundo que ahí se queda”.

Le he dado bastantes vueltas a la afirmación del título. Mi experiencia como empresario hace que le de una enorme importancia a la venta, pero al moverme en el mundo asociativo y formativo, también he encontrado en el camino a esas empresas que venden “solas”, por decirlo de una manera coloquial. ¿Cómo lo hacen? Personalmente creo que hay muchas variables que intervienen en conseguir que un producto llegue al mercado, pero hay algunas de ellas críticas.

Producto de calidad. Hace poco estuve en China en una misión comercial junto a otros estudios de Arquitectura. Uno de mis compañeros se había hecho las tarjetas y la web para el viaje. Hasta ese momento, no tenía ni una cosa ni la otra. El estudio tiene no obstante obras de gran magnitud y en número considerable, un buen número de encargos en su haber, vaya. ¿Cómo se explica? Pues porque son buenísimos. Muestran su mercancía en el mercado (los concursos) y les compran porque se ve que el producto es bueno. Punto. ¿Esto es marketing? Yo diría que sí, el producto es de lo primero que se habla en el marketing.

Producto innovador. La innovación es probablemente igual de importante que la calidad, si no más. La calidad es la forma de que te elijan en los mercados con gran competencia, pero la innovación genera sus propios mercados, inicialmente sin competencia. Cuando eres realmente nuevo te mueves en maravillosos océanos azules de clientes que quieren tu producto, y la competencia tarda en el llegar (más o menos dependiendo del volumen y los márgenes que genere el nuevo mercado y de las barreras de entrada al mismo).

En mi opinión son estas dos las variables más críticas a la hora de generar un marketing potente. Es decir, creo que el producto debe de ser el centro del marketing, por encima del precio, la comercialización y la distribución, y dentro del producto, los adjetivos que lo hacen excelente son la calidad y la innovación. Habrá quien diga que esto no es marketing sino hacer las cosas bien, pero realmente son formas de verlo. Uno puede pensar que el departamento de marketing ha intervenido en el diseño del producto, o bien que el departamento de diseño ha pensado mucho desde la perspectiva del marketing, pensando en el usuario.

Asimismo, tengo claro que el precio tiene que ser el adecuado, y que hay empresas que haciendo todo correcto pero siendo excelentes en eficiencia y estructura, pueden llegar a hacer de la política de precio bajo su bandera, así como que la forma en la que se realiza la comercialización y la distribución, innovando en la forma en la que un producto llega a su(s) mercado(s), también puede marcar la diferencia, pregúntenselo a Jeff Bezos, pero en el fondo si os fijáis volvemos a hablar de innovación. El producto no es nuevo, pero si lo es la forma de llegar al cliente (más barata), o la forma en que el cliente paga o le llega al cliente la mercancía (más cómoda), o la capacidad del cliente de devolver los pedidos si no queda satisfecho (más seguro) o una excelente posventa (más servicio); ahora incluso se está llevando una nueva prestación al cliente con la llegada de pedidos en horas (más rápido) gracias a innovaciones en el acopio y la distribución.

Como conclusión diré que la afirmación de Drucker me parece terriblemente interesante, y es una fuente de reflexión magnífica para pensar en qué cosas se pueden hacer mejor (calidad) o de manera diferente (innovación) en el diseño estratégico del producto, pero también del precio, la comercialización, la distribución, antes de comunicarnos con el cliente. Realmente creo que ese es el principal valor de esta reflexión, si bien para los defensores de la venta, hago el mismo planteamiento que he hecho antes entre el departamento del diseño y de marketing, pues ¿realmente un departamento de ventas, que es la parte de la empresa con contacto directo con el cliente, no es el más indicado para liderar estos cambios, al disponer de la información de primera mano sobre los intereses del cliente real? Realmente el departamento de ventas es el más adecuado para hacer ver a los departamentos de marketing y de diseño por donde comenzar a pensar en los re-diseños de producto o de comercialización… ya que ellos son los que más contacto tienen con el cliente. ¿Acaso no forma esto parte de la venta?

Un amigo me dijo que lo más importante en la venta no es exponer, sino preguntar, así que… ¿Qué opináis sobre esto?