Mes: febrero 2017

El ejemplo de Pablo Ráez, o cómo mejorar el mundo.

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Estaba escribiendo un post sobre productividad personal, que voy a dejar para otra semana, cuando por las noticias me he enterado de la muerte de Pablo Ráez.

Creo que casi todo el mundo en Málaga conocía a este muchacho, pero por si hay alguien que no le conoce, os diré que es la persona que ha conseguido con su ACTITUD multiplicar por 10 las donaciones de médula en Málaga.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2016/09/17/llamamiento-pablo-raez-aumenta-1000/876939.html

Luchó con valentía contra la leucemia desde los 18 años hasta el día de su muerte, y finalmente hoy descansa ya en paz.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2017/02/25/fallece-pablo-raez-lucha-heroica/912367.html

No le conocí personalmente, pero al escuchar la noticia he sentido una profunda pena, y me he dado cuenta del enorme impacto que este desconocido ha producido en mi.

La vida le dio limones y él hizo limonada. En vez de contar los días, hizo que los días contasen. Siempre afrontó con optimismo el futuro. Fue la demostración viviente de que por muy malas que vengan dadas las cosas, si tu cambias, todo cambia. No podemos elegir lo que nos depara la vida, pero sí la actitud con que la afrontamos, y cómo hacemos que valga la pena.

Hoy he escuchado a un profesional que admiro, al explicar cómo trabaja e intentar transmitirlo, decir que en cada cosa que uno hace, tiene que asumir el riesgo de intentar hacer algo por la humanidad. No me cabe la menor duda de que Pablo Ráez lo ha hecho.

Descanse en paz.

http://www.donantesmalaga.org/donar/medula-osea

El Pentagrowth. 5 palancas para el crecimiento acelerado.

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Pentagrowth. Las cinco palancas del crecimiento acelerado

Con esto del blog uno aprende más que enseña, os lo prometo.

Una compañera de AJE me preguntaba el otro día por whatsapp, en uno de sus característicos audios, si sabía lo que era el long tail y el pentagrowth, ya que tenía examen al día siguiente del EMBA que está haciendo en ESIC. De Long tail algo le pude contar, igual que algo (poco) he contado por aquí, en la reseña del libro «generación de modelos de negocio», de Osterwalder y Pigneur. De pentagrowth en ese momento no le pude contar nada, ya que nada sabía, y encima como me preguntó por audio, cuando inquirí al oráculo google, teclee «pentagram», y así, como os podéis imaginar, poco encontré ;L)

La duda me corroía y empecé a buscar. Finalmente encontré un artículo del Huffintong post sobre el pentagrowth, desde el que pude saltar directamente a la fuente, @javicreus , que nos recomendó por twitter a mi amiga y a mi descargarnos el artículo completo en la web de pentagrowth, lo cual yo también os recomiendo si queréis profundizar sobre el tema.

Sirva este post como presentación de esta interesante metodología.

La metodología Pentagrowth nace del estudio de más de 50 organizaciones que han experimentado un rápido crecimiento en los últimos años, e intenta, a través del estudio de las mismas, encontrar patrones, características similares o estrategias que se puedan extrapolar entre ellas.

Tras el estudio, enuncia que existen cinco palancas que generan un crecimiento acelerado en las empresas del siglo XXI, y son las siguientes:

Conectar – Red

El número de nodos a los que esté conectado una empresa u organización es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

En el artículo plantea que las plataformas creadas en la época móvil crecen mucho más rápido que las de la época social, y éstas mucho más rápido que las de la época www.

Agregar – Inventario

El inventario disponible, así como el menor esfuerzo necesario para aumentar el mismo por parte de una organización o empresa, es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

El inventario común sería el extremo más abierto, y el inventario centralizado el más cerrado de las opciones del pentágono, con el inventario distribuido como opción intermedia. A modo de reflexión personal, las tecnologías block chain hacen que debamos plantearnos qué es centralizado y que es distribuido en nuestros días, sobre todo en lo intangible, la información.

Empoderar – Usuarios

El número de usuarios y su capacidad para ejercer diversos roles con mayor interacción que el mero uso o acceso (evaluador, productor, etc..) es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de una organización o empresa.

Nos encontraríamos así con meros usuarios de la plataforma, con usuarios que evalúan, con usuarios productores y con usuarios que asumen diversos roles, en el extremo.

Instrumentar – Socios

El número de socios y la capacidad de la organización para conseguir dirigir o instrumentar sus acciones hacia un fin que interese a la organización o empresa es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Nos encontramos así con socios proveedores, con socios con los que compartimos mercados, e incluso con socios con los que co-creamos.

Compartir – conocimiento

Cuanto mayor sea la comunidad que considera como propios los recursos compartidos, mayor será la capacidad de crecimiento. Esto se consigue cuanto más «verdad» es dicha propiedad compartida, es decir, el conocimiento abierto es el que más fácilmente genera comunidad, y el conocimiento propietario el que más difícilmente lo hace. Yo aquí añadiría como reflexión personal que la comunidad valora por un lado que la información sea abierta, pero por otro también el valor intrínseco de la información, de tal manera que sistemas propietarios con información de alto valor intrínseco pueden también ser aceptados de buen grado por una comunidad.

Una vez enunciadas las palancas, los autores también enuncian principios generativos de crecimiento a través de interacción de las mismas:

Alcance – entre el conectar y el compartir

Los autores enuncian que el alcance potencial de una organización depende del número de nodos conectados y el número de unidades de valor que esos nodos pueden compartir con otros de forma libre.

Interacción – entre el agregar y el empoderar

Los autores defienden que el número de interacciones de una plataforma depende del número de unidades de valor que componen el inventario y el número de roles que los usuarios pueden adoptar.

Resiliencia – entre el instrumentar y el compartir

La capacidad de una organización de resistir los nuevos cambios depende del número de socios que se hayan apoyado en los estándares y el mercado de la organización así como el número de ciudadanos que consideran como propios los recursos abiertos de la organización.

 

Por último, los autores buscan entre los 50 ejemplos estudiados combinaciones virtuosas de las palancas. Indican que aplicar totalmente todas las palancas, si bien según su teoría generaría el mayor crecimiento posible, hace que la organización pueda retener para sí muy poco del valor que capta, y que es por ello por lo que se analizan estas combinaciones:

Activos propios, los servicios y el reto del acceso: Conectar e instrumentar.

Ejemplos como Zipcar, Spotify, o Netflix, conectan un inventario más o menos centralizado con usuarios. En esta coyuntura los autores defienden que hay que abrirse al máximo con los socios para instrumentarlos hacia fines coincidentes entre los socios y la compañía.

Activos distribuidos, mercados y reto de la liquidez.

Ejemplo de esta combinación virtuosa serían Air Bnb o Blablacar. En estas tesituras de activos distribuidos y usuarios/productores, la clave es la liquidez, es decir, la proporción entre la oferta disponible y el número de transacciones generadas.

Activos abiertos, comunidades y el reto de la contribución.

Es el caso de wikipedia, arduino (plataforma de hardware libre), wordpress o  plos one (la revista científica abierta al público). Aquí el inventario y el conocimiento es común, y el reto es la gestión de las comunidades que lo sustentan, y la contribución de sus agentes, ofreciendo un «plan de carrera» para los más senior, y facilidad de entrada para los nuevos, así como valor a los socios de plataforma.

Como conclusión diría que la metodología pentagrowth es, en mi opinión, muy interesante para analizar una empresa desde la perspectiva de la expansión o el crecimiento. Vale tanto para empresas nuevas (diseñar modelos de negocio) como para empresas existentes (rediseño de las mismas desde una perspectiva cuando más radical mejor) y ayuda a pensar «out of the box»y a reflexionar sobre el entorno, cuestión en la que creo que funciona incluso mejor que el CANVAS, que es un poco introspectivo, cuando lo comparamos con otros lienzos, como éste, por ejemplo.

¿Qué opináis vosotros?

 

A propósito de Turing, o cómo afrontar grandes retos.

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Ayer por la noche vi en Netflix «Descifrando Enigma». La película habla de la biografía de Alan Turing, y de cómo él y su equipo consiguieron descifrar las comunicaciones del ejército nazi de la segunda guerra mundial, encriptadas con la máquina «Enigma». No es mi intención hacer una reseña de la película, ni tampoco hablar de todas las aportaciones de Turing a la historia del siglo XX y XXI, si bien os recomiendo encarecidamente tanto ver la película, como indagar más sobre este personaje histórico, sin el cual posiblemente yo no podría estar delante de un ordenador escribiendo este post ni tu leyéndolo (los abuelos de los ordenadores modernos se llamaban máquinas de Turing, y las matemáticas que subyacen bajo los circuitos de silicio de nuestras computadoras son esencialmente las mismas que Turing formuló en su juventud).

Mi objetivo en este post es reflexionar sobre una idea que se instaló en mi cabeza ayer a raíz de la película, y que es la siguiente: ¿Cuál es la mejor metodología para afrontar un problema inmenso, un reto monumental? 

Ejemplo: Descifrar un método de encriptado con 158,962,555,217,826,360,000 posibles combinaciones. Concretamente esa fue la monumental tarea que Turing afrontó (con éxito) al luchar contra «Enigma».

Antes de exponer mi punto de vista sobre este tema, quiero pedir disculpas anticipadas a todos mis amigos informáticos que puedan llegar a leer este post. Se que el problema técnico que subyace debajo de este reto tiene mucha mayor complejidad que la que yo voy a explicar, y se que la solución aportada tiene unos componentes de automatización brutales, que cuando bajamos a los circuitos tienen implicaciones físicas my interesantes, y a medida que subimos hasta la «programación» la física va dejando paso a la matemática, a la lógica, pero mi intención no es llegar a todos esos matices, sino quedarme en una idea práctica mucho más aplicable para todos los públicos.

La principal enseñanza que yo saqué de la manera de afrontar el problema por parte de Turing, es que cuando tenemos que afrontar una tarea titánica, enorme, la mejor manera de afrontarla es dividir dicha tarea en fragmentos, para así «sentir» menos pesada la carga de trabajo. En el caso de la informática, esto llega a su máxima expresión. Pensemos que todo lo que hacemos en un ordenador ¡se traduce a ceros y unos! creo que es el ejemplo máximo de cómo algo muy complejo puede reducirse a lo más simple.

Pensando en los grandes retos que he tenido que enfrentar en mi vida, creo que conseguí avanzar con mi proyecto final de carrera cuando enfoqué el problema desde la perspectiva de plantear el boceto global de lo que me quedaba por hacer, lo dividí en partes (concepto, anteproyecto, situación, plantas, alzados, paneles resumen, estructuras, instalaciones, memoria, mediciones…) y vi que ninguna de ellas tenía por qué llevar más de una semana. Antes de hacer esto me había pasado meses mirando «la gran bola» sin avanzar demasiado. Cuando me llega un encargo a la oficina, normalmente tengo experiencia previa para poder afrontarlo, pero esa «experiencia» viene de la suma de los más de 550 proyectos que hemos desarrollado en la oficina a lo largo de más de una década. Otro ejemplo es que en el pasado siempre he tenido la fantasía de escribir un libro, cosa que varias veces he comenzado a hacer pero que nunca he concluido. Esta es la primera vez que creo que tal vez consiga publicar algo a un año vista, y es gracias a que este blog me está haciendo escribir dos páginas por semana. La titánica tarea de escribir un libro, no se ve tan imposible si nos planteamos que sea un compendio de artículos con una idea de conjunto, de unos dos folios de extensión, escritos a razón de uno por semana. La idea de bajar de peso, que se me lleva resistiendo los últimos años, se me antoja menos imposible si no me planteo bajar todo el peso que me sobra de una tacada, sino medio kilo por semana, haciendo tres sesiones de deporte semanales, y cuidando en la alimentación el consumo de Alcohol y los hidratos por las noches.

Una segunda lectura de la metodología que empleó Turing para vencer a enigma, además de la de «Divide y vencerás»,  es la de la programación. Nuevamente pido disculpas a los informáticos, no voy a hablar de algoritmos, ni de automatizaciones, sino que me quedo con el concepto al que llegamos todo hijo de vecino, el de coger una agenda y decidir que todos los lunes haremos reunión de oficina para programar el trabajo, y todos los viernes a última hora de la mañana haremos reunión de supervisión para ver como se ha ejecutado el trabajo programado. Que el martes nos dedicaremos a lanzar presupuestos y a llamar a los clientes que tienen presupuestos nuestros encima de la mesa, que el miércoles nos dedicaremos a la dirección de obra y el jueves a desarrollar el concepto de esa nueva empresa que estás montando con un amigo y que te hace tanta ilusión, que el viernes a primera hora lo dedicaremos al networking, que llevaremos a nuestro hijo al colegio de lunes a jueves, que haremos deporte las tardes de lunes, miércoles y jueves, que el fin de semana escribiremos un post, iremos al cine con nuestro enano, le llevaremos a Rugby… Así dividimos en tareas pequeñas y programamos en nuestra semana tareas tan titánicas como llevar una empresa, crear otra, vender, producir, supervisar obras, escribir un libro, conocer nuevos clientes, adelgazar 50 kilos, ser buen padre.

En definitiva, la película me hizo reflexionar sobre un tema que a un teórico como yo le interesa mucho más que la teoría, y es conocer estrategias para pasar a la acción, para afrontar tareas largas, y en definitiva, para alcanzar mis metas.

¿Cómo lo hacéis vosotros?

 

 

La estrategia del Océano Azul.

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20170205_111434Búsqueda de nuevos mercados a través de la innovación.

Mi intención en este post es dar unas leves nociones sobre el concepto teórico que subyace bajo la estrategia del Océano Azul. Ni que decir tiene que quienes queráis tener más datos o una visión más operativa, os recomiendo el libro“Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el libro en el que se formula la estrategia por parte de sus autores.

Conceptualmente, la estrategia del océano azul plantea que no debemos competir en océanos rojos, es decir, en mercados en los que la competencia es alta, sino crear nuestros propios océanos azules, es decir mercados en los que no exista competencia.

La idea de encontrar mercados completamente nuevos suena algo utópica, no nos engañemos, pero los autores de esta estrategia nos plantean que la herramienta para conseguir esto es la innovación en valor. Esto no va de vestirse de explorador y cortar palmas a base de cuchillo en una jungla lejana hasta llegar a los nuevos mercados que jamás nadie había encontrado. Hay que partir de los mercados existentes y ponerlos en crisis.

Para ello debemos hacernos una serie de preguntas:

¿Existen variables en un producto/servicio que aportan poco o nulo valor al mercado al que se dirigen y que se pueden eliminar?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos reducir muy por debajo de la media del sector, reduciendo muy poco el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos aumentar muy por encima de la media o costumbre del sector, aumentando con ello el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

Y la última, y tal vez la más importante:

¿Existen variables que en la media o costumbre de un sector no están en un determinado producto o servicio y que las podamos crear o añadir, aumentando así el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

En el fondo, lo que estamos haciendo es pensar en un mercado, que tiene un problema o una necesidad, estudiar el conjunto de productos/servicios que existen en el mercado para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad, (tanto en los que son prácticamente iguales entre sí como en los productos sustitutivos) y en función de todos estos datos Diseñar un producto o servicio nuevo, que no existe en el mercado, eliminando y reduciendo estándares del sector que consideramos que aportan poco valor al cliente, aumentando valores existentes que creemos que aportan más valor al cliente, y creando otras características nuevas que creemos que van a aportar más valor al producto o servicio, además de un valor diferencial, al ser radicalmente nuevas.

De este modo estaríamos creando un nuevo mercado que prefiere nuestro producto al resto de productos sustitutivos del mismo porque le aporta más valor.

La estrategia del Océano Azul pone en jaque varios paradigmas de la economía tradicional.

En primer lugar, pone en crisis la idea de que al poner un producto en el mercado, nuestro objetivo es hacerlo MEJOR que la competencia, lo que implícitamente indica que nos movemos en mercados en los que hay gran competencia y la forma de triunfar es la eficiencia, el control de costes, etc. Frente a ese paradigma, confronta la idea de que debemos de buscar NUEVOS mercados, en los que no haya competencia (Océanos azules en lugar de Océanos rojos) y que eso se hace haciendo las cosas de manera diferente a la competencia, innovando.

En segundo lugar, pone en crisis la creencia de que no podemos aumentar el valor de un producto sin aumentar los costes. Obviamente aportar valor tiene un coste, pero dado que nuestros productos y servicios y nuestras estructuras de empresa son complejas, podemos rediseñar los productos, los servicios, y la estructura, pensando qué costes eliminar o reducir, reduciendo el mínimo de valor para el cliente, y qué costes generar o incrementar, aumentando el máximo valor para el cliente, de manera que se puede dar el caso de que el global del coste haya disminuido, mientras que el global del valor haya aumentado.

A nivel operativo, funciona estupendamente superponer el lienzo de la estrategia del océano azul sobre el lienzo del business model canvas (esta idea la he visto en el libro «Generación de modelos de negocio», del que ya en su momento hice un post. También tendría todo el sentido la superposición sobre el lienzo del Lean Model Canvas, ya que se trata de productos o servicios nuevos (esto se me acaba de ocurrir, pero seguro que también se hace ya) e incluso sobre los distintos elementos de la cadena de valor.

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A efectos prácticos la propuesta metodológica sería, sobre la «radiografía» de la empresa que es el CANVAS, pensar qué asociaciones clave, recursos clave, actividades clave, realmente no son tan claves, y cuáles deberían estar y no están o no están lo suficiente, y pensar también qué canales se usan y se podían eliminar, cuales potenciar, cuales crear, e igualmente con las relaciones con los clientes. También podríamos llevar a nuevos mercados el mismo producto. Al final se trata de rediseñar la empresa reduciendo los costes que implican poco valor y aumentando o implementando costes que generan más valor, aunque la clave, claro está, es detectar realmente qué cosas no van a restar mucho valor al eliminarlas o reducirlas y qué cosas sí van a aportar mucho valor al añadirlas o aumentarlas. Mi consejo a este respecto es que seamos científicos y adoptemos una estrategia Lean, es decir que no confiemos ciegamente en nuestras intuiciones o juicios a priori, y que dejemos que sea el mercado el que determine esas cosas, viendo qué respuesta da el mercado a nuestro producto, a una beta del mismo, o a una versión del mismo en que sólo tocamos una variable. Debemos usar métricas muy exactas, se me ocurre por ejemplo hacer experimentos de mínimo producto viable análogos a otra marca en la que sólo cambiemos una variable (la añadamos o la eliminemos) y juzgemos los resultados, de manera que nuestras decisiones estén basadas en la experiencia de mercado con el producto y que podamos analizar el impacto de cada variable del nuevo producto en el éxito o fracaso del mismo.

Espero que os haya gustado la explicación, y si alguno tenéis algún comentario o alguna experiencia práctica al respecto por favor comentadla en el post y la debatimos.