Se diferente.

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En los mercados altamente competidos, la diferenciación es clave para que un segmento de mercado se sienta atraído por ti. En la gran mayoría de los casos hablamos de poseer una cualidad, o un mix de cualidades, diferentes del resto de la oferta del mercado. A esto se le suele llamar “propuesta de ventaja competitiva”, como ya vimos en el post del CANVAS.

Debes de pensar en algo que te haga distinto y atractivo para un determinado grupo de clientes. La gente suele comprar las cosas que:

  • Necesita.
  • Le hacen la vida más fácil.
  • Le dan más seguridad.
  • Le resuelven un problema.
  • Entienden como las más económicas.
  • Entienden como las de mayor calidad.
  • Entienden como las que poseen la mejor relación calidad/precio.
  • Entienden que van a resolver su problema más rápido.

En un mercado, debes de posicionarte con UNA propuesta, y hacerla tangible. Por ejemplo, puedes decir que eres el que hace los proyectos más rápido del mercado, y el que consigue que las obras se ejecuten a mayor velocidad. No dirás que también eres el más barato, ni el mejor. Tu eres el más rápido. En el mercado, habrá un segmento, por ejemplo, el sector retail, los hoteles, las farmacias o las clínicas dentales que necesitan reformas, para los que la velocidad es clave, y te elegirán frente al resto de ofertas disponibles si tu propuesta resulta CREÍBLE.

Es probable que uno de esos clientes te proponga una cita, y te pregunte por qué eres más rápido que tu competencia. Deberás entonces explicar que usas un software que te permite tener a varios arquitectos trabajando en el mismo proyecto a la vez y de manera coordinada, que has diseñado un workflow que permite que los ingenieros de instalaciones y los estructuristas trabajen en paralelo con los diseñadores de interiores, de manera que solapas plazos mientras que el resto de los estudios trabajan en serie, y que diseñas el planning de obra de manera que esos mismos solapamientos se den en los distintos oficios durante la obra, además de plantear estrategias competitivas de pares en los trabajos por gremios, de manera que dos subcontratas empiezan cada uno a tirar pladur a destajo en las dos esquinas de la obra, y el que llega al centro se empieza a comer el trabajo del otro equipo. Es decir, darás argumentos creíbles de por qué eres el más rápido. Pondrás ejemplos de obras anteriores, con m2 y plazos de ejecución. Pasarás referencias de clientes satisfechos. Si todavía no tienes referencias, puedes dar garantías de que cumplirás lo que dices, estableciendo penalizaciones por demora en tu contrato.

Es importante que plantees una propuesta de ventaja competitiva que entiendas que resulte atractiva para un mercado suficientemente grande, con suficiente poder adquisitivo y suficientemente accesible para que puedan satisfacer tu necesidad de clientes. Creo que de los términos anteriores debería de hacer hincapié en la “accesibilidad”, que quiere decir que el mercado, además de que sepas que exista, sepas que puedes llegar a él, y se te ocurra cómo. En mis 10 años de ejercicio profesional ha habido un tipo de cliente, que en la carrera me dijeron que existía, y que vi fugazmente en mi primer trabajo antes de montar la oficina, que luego me ha costado la vida volver a encontrar. Se trata de los “promotores”. Existen, aparecen en las estadísticas del INE, en la LOE como agentes de la edificación, y hasta he conocido a alguno, pero hasta 10 años después de montar la oficina, jamás había conseguido que un “promotor profesional” nos encargue trabajo. Hemos trabajado para clientes particulares, para empresas con políticas de expansión inmobiliaria, para bancos, para administraciones públicas, para comunidades de propietarios, administradores de fincas y abogados, pero el primer promotor como tal no ha llegado a nuestras vidas hasta ahora, y para un encargo relativamente pequeño. Posiblemente se debe al hecho de que no han estado muy activos en los últimos años, pero también a que se mueven en un ámbito cerrado en el que si no tienes experiencia previa es difícil entrar de primeras (de hecho, nosotros hemos entrado colaborando con unos compañeros y no por labor comercial propia). Así que, cuando te plantees tu ventaja competitiva, piensa que debe ser útil para un mercado suficientemente grande, con poder adquisitivo, y accesible.

Ventajas competitivas hay tantas como clientes. En mi campo, se me ocurren los estudios de arquitectura especialistas en una determinada tipología (hospitales, piscinas, farmacias, hoteles, colegios, villas de lujo…), los arquitectos de referencia de una zona en la que conocen a todos los agentes y todos los procesos administrativos, especializarse en clientes extranjeros con una oferta 360 y por el idioma, ser especialista en una parte del proceso de proyecto, como arquitectos especialistas en iluminación, o en estructuras, o ser especialista en una parte concreta del proceso constructivo, como mi amigo Pepe Mendez con su empresa J&A, (www.jyavertical.es) especialistas en altura y amianto; nada como especializarse en lo difícil ;L). La clave para elegir tu diferencia es que es una decisión multicriterio, ya que debe ser una diferencia:

  • Que tu mismo te creas.
  • Que sea valorada por tu mercado.
  • Que no haya muchas más empresas ofreciéndola.

Ejemplos fuera de mi sector se me ocurren muchos también. La empresa malagueña Agapea ofrece “libros urgentes”, es decir, su propuesta de ventaja competitiva es que si les compras el libro a ellos quizás sea más caro, pero te llegará antes que si lo compras en Aliexpress (siempre me ha hecho gracia ese nombre, con lo que tardan en llegar las cosas, aunque sean los más baratos). Mi amiga Ana, de “La suite”, agencia de comunicación especialista en marcas de moda. Mi amigo Jorge Robles, que con su empresa “Past view” ofrece soluciones de realidad aumentada en el nicho del turismo y la reconstrucción histórica de espacios de la ciudad, y muchos más. Si os fijáis todos ellos cumplen con la premisa de que podrían vender sus servicios de una manera mucho más generalista (comunicación en general, realidad aumentada en general, libros para todos) y sin embargo han decidido centrar su marketing en un determinado nicho de clientes, exponiendo los motivos que los hacen ser la empresa perfecta para ellos.

En el caso de Klicstudio, como ya he contado alguna vez empezamos en un sector muy específico, la rehabilitación residencial de edificios, guiados por la demanda del mercado, y no fue hasta que ese nicho decayó (aproximadamente en 2010) cuando tuvimos que replantearnos nuestro modelo de negocio. Decidimos orientar nuestro marketing hacia aquellos clientes que valoran mucho el asesoramiento, de hecho nuestra propuesta de ventaja competitiva es “Consultoría integral de servicios técnicos de la construcción”Decidimos tomar este posicionamiento tras leer un libro llamado “Arquitecto y profesión”, de Gonzalo García Muñoz (se que lo menciono mucho, pero es que realmente un curso que realicé con él en el Colegio de arquitectos de Málaga, sus libros y su web “arqueting” han sido una gran guía para mi). En su libro planteaba que una de las propuestas de ventaja competitiva que uno podía tomar era ser el “guía nativo” para tu cliente en la peligrosa selva de la construcción. Era un ejemplo muy gráfico, pero tras mucho tiempo en este mundillo he comprobado que los clientes que se meten en el mundo de la obra por primera vez, e incluso las empresas en expansión, adolecen de una lógica falta de conocimiento del medio que les lleva a tener un gran miedo al mundo de la obra. Nuestro posicionamiento es el de asesorar con claridad sobre el camino completo que un cliente deberá recorrer desde que decide construir, hasta que termine su obra, de manera que consiga un producto bien diseñado, bien construido, a buen precio y de manera segura.

En definitiva, mi consejo es que todos debemos darle una vuelta a nuestras empresas en función de lo que realmente somos y de lo que requiere el mercado al que podemos acceder, y acentuar aquellos rasgos de nuestros productos o servicios que los hacen especialmente apetecibles para un segmento lo bastante grande y accesible como para sustentar a nuestra empresa. De esta manera, diferenciándonos, siendo distintos, y comunicándolo, conseguiremos empresas mucho más robustas y clientes más satisfechos.

 

El método lean startup.

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Empieza a ser un clásico que los post anteriores tengan secuelas. La reseña del libro “generación de modelos de negocio” motivó que escribiese el post del CANVAS, y a raíz del post del CANVAS me surgió la necesidad de escribir este post sobre la metodología lean startup, para aclarar ciertos asuntos.

Me gustaría comenzar explicando que no hay un sólo CANVAS. La palabra en inglés significa “lienzo”, y aunque el “Business Model Canvas” es el canvas más conocido y utilizado, hay muchos lienzos que sirven para visualizar una empresa, o aspectos concretos de una empresa. Existen los DAFOS, los mapas de entorno, las curvas de valor, los mapas de empatía de cliente, y muchos más lienzos. No obstante cuando se habla del CANVAS, la mayor parte de la gente piensa en el Business Model Canvas, aunque últimamente también en el Lean CANVAS.

Mi post de hoy pretende explicar las diferencias entre uno y otro CANVAS, así como introducir la metodología Lean Startup.

¿Qué es el Lean CANVAS? 

Es la plasmación en un lienzo de la metodología Lean Startup. Es una metodología pensada para empresas que comienzan, por lo que mi recomendación genérica es utilizar el Business Model Canvas para analizar una empresa existente, y el Lean Model Canvas para una empresa emergente, aunque esto tiene sus matices, porque es probable que si nos encontramos en medio de una reingeniería de procesos, sería recomendable usar el Lean Canvas aunque se trate de una empresa existente, ya que la naturaleza de la reingeniería de procesos es repensar las empresas de una manera radical (desde la raíz).

El método lean startup

“Lean” en inglés quiere decir magro, es decir algo sin grasa, sin desperdicio.

La metodología lean startup viene de aplicar los conceptos del “lean manufacturing” a las startups.

El lean manufacturing es una filosofía aplicada a la producción en cadena que tiene su origen en japón, e intenta eliminar todo tipo de desperdicios, desde la perspectiva que desperdicio es todo lo que se haga que no aporte valor al cliente. Taiichi Ono comenzó a aplicar sus principios en Toyota desde finales de los años 30 del siglo pasado.

Aplicar el lean manufacturing a las startups fue idea de Eric Ries.  Utilizar su metodología implica asumir que durante el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, los recursos se deben emplear única y exclusivamente en aquellas actividades que generen un valor real al cliente, y desechar las demás. También implica utilizar el método científico, y funcionar por medio del ensayo y el error, iterando. Ries sabe por su experiencia que muchas empresas fracasan habiendo empleado gran cantidad de recursos, por no haber validado sus ideas en el mercado lo antes posible, siendo sus principios motores “actos de fe” que no han sido validados por el mercado. Es por ello que pone el énfasis en la producción, en sacar cuanto antes tu producto al mercado (producto mínimo viable) y obtener cuanto antes feedback del mercado sobre tu producto. Así, en su sistema son fundamentales las métricas, porque son las que te hacen aprender de los resultados de haber sacado tu prototipo al mercado, para evolucionar de cara a la siguiente versión del mismo, en un proceso continuo de creación-medición-aprendizaje. También es clave en su metodología el concepto de “pivotar” que básicamente significa poder modificar tu rumbo a medida que haces pruebas y vas aprendiendo de ellas. Si una métrica te dice que una acción ha tenido éxito debes perseverar, si te dice que no ha tenido éxito, has de pivotar.

El método tiene muchos más matices y herramientas de los que he explicado, así que si alguno tiene ganas de saber más al respecto, recomiendo leer el libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua” de Eric Ries. Yo me voy a centrar en las diferencias entre el Business model Canvas y el Lean Canvas.

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Si os fijáis en el lienzo del business model canvas, y lo comparáis con el del lean model canvas, veréis que hay cuatro apartados que varían.

El lado izquierdo del lienzo cambia totalmente, salvo el apartado de estructura de costes.

En donde antes estaban las asociaciones claves, los recursos clave y las actividades clave, ahora están los problemas, las soluciones y las métricas. Básicamente se entiende que nuestra empresa existe para dar soluciones a los problemas de unos determinados clientes. Diseñaremos un producto o servicio para dar solución a los problemas de los clientes y mediremos su grado de satisfacción con el mismo.

En la zona derecha del canvas, las relaciones con los clientes se sustituyen por una “ventaja injusta“. Este apartado se refiere a cualquier elemento que haga que sea difícil imitarnos. Es el concepto de barrera de entrada, y en las startups es crucial, porque si su idea tiene éxito empresas con muchos más recursos intentarán copiarlas cuanto antes, y podrán hacerlo a nivel global, por lo que es fundamental ponerle las cosas difícil a los competidores que te intenten copiar. El resto de la zona derecha del lean model canvas es idéntico al business model canvas.

Es de reseñar que todos los puntos de la izquierda del lean canvas hacen referencia al “producto”, mientras que los puntos de la zona derecha del lean canvas hacen referencia al mercado, si bien el “problema” que se soluciona es el problema de nuestros clientes, y la ventaja injusta no tiene por qué estar necesariamente en el lado del cliente, también en algo que hagamos a nivel interno muy difícil de copiar.

Creo que es interesante conocer este otro CANVAS, y también la metodología Lean, que no está basada tanto en el conocimiento teórico, la reflexión y el estudio de casos, sino en el método científico, la iteración, el ensayo-error, las métricas y la mejora continua.