La teoría de los caramelos Pez (servicios profesionales)

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Facebook está algo puñetero últimamente. No para de recordarte que hace 3, 5 u 8 años me lo estaba pasando estupendamente en estas fechas, en vez de estar enfrente del ordenador. Hace poco me enseñó unas fotos en Tarifa con mi grupo de amigos, en las que aprovechamos que un colega expat residente en Japón venía a visitarnos, para montar una excursión como en los viejos tiempos. Fue un viaje estupendo en el que el grupo volvió a juntarse después de mucho tiempo, y pasamos momentos muy buenos. También fue, si la memoria no me falla, cuando mi amigo Marco, mitad serbio, mitad iraní, criado en Londres y Torremolinos y en ese momento viviendo en Japón, me contó como se estaba ganando la vida allí con las clases de inglés. Me explicó entonces su modelo de negocio personal basada en su teoría de los caramelos pez, una anécdota que no se las veces que habré contado desde entonces, y un modelo muy recomendable para consultores, coaches, entrenadores personales, profesores particulares, y en general para todo tipo de profesionales que presten servicios en los que atiendan y cobren por horas.

Marco es diseñador gráfico y habla un montón de idiomas (español, inglés, serbio, iraní) pero justo en ese momento no hablaba el que le hacía falta (japonés, ahora sí que lo habla) así que ante la barrera idiomática para conseguir trabajo cualificado empezó a ganarse la vida trabajando en la construcción. Me moría de la risa cuando me contaba que aunque estaba muy contento en Niigata (se fue allí por amor), algunos días, sentado en el andamio de la obra, mirando al horizonte, sólo rodeado de japoneses con los que no podía comunicarse, le asaltaba un pensamiento recurrente, algo así como ¿qué cojones hago yo aquí? Total que dejó la obra y se puso a dar clases de inglés. Me dijo que estaba ganando mucha pasta con eso, y le pregunté si es que allí había menos profesores, y por eso las clases eran más caras, porque aquí los profesores particulares por lo general no es que se hagan ricos. Él me contestó que no, que había gente que cobraba más barato y gente que cobraba más caro, y que el ganaba mucho porque había aplicado su teoría de los caramelos pez.

Teoría de los caramelos pez aplicada a los servicios profesionales por horas.

Marco me explicó que al principio del todo, cuando no tenía ningún cliente, se planteó que su horario laboral era como una maquina expendedora de caramelos pez. Tenía que estar siempre lleno. Para llenar los huecos desde el minuto uno, empezó a dar clases gratis a amigos y conocidos. Como imaginaréis las llenó de inmediato. En el momento en que tenía su agenda llena, muchos de sus alumnos, agradecidos, insistieron en pagarle. Otros le recomendaban nuevos clientes. A medida que llegaban clientes nuevos, dado que ya tenía su horario lleno, empezó a sacar del cartucho de caramelos a los que no le recomendaban a nadie y no pagaban para hacer hueco a los nuevos, que sí pagaban. A medida que seguía entrando gente de pago tuvo que ir sacando caramelos, siempre en un orden de prioridad establecido en función de sus intereses (mantenía a los que pagaban, luego a los que no pagaban pero le recomendaban…). Al cabo de un tiempo tenía las clases llenas y todo el mundo pagando. Cuando le entraban nuevos clientes, el criterio para la gente que mantenía en el cuadrante seguía siendo su potencial como prescriptores (cuanta gente le mandaban y de qué calidad) y lo que pagaban. Al cabo de un tiempo seguía teniendo lleno su cartucho de caramelos (sus horas de trabajo) pero cada vez con clientes que pagaban mejor y que le recomendaban a mejores clientes. Recuerdo que me dijo que llegó a tener varios clientes diplomáticos que le pagaban muy bien la hora dedicada.

Obviamente, la clave de todo servicio es la calidad, y estoy seguro de que le fue bien por ser un buen profesor. Seguro que también era un mercado más favorable, en el que un hablante nativo tenía más posibilidades que por aquí. Pero no es menos cierto que si no hubiese aplicado el esquema de los caramelos pez (tener siempre lleno el cuadrante, aunque sea cobrando menos / no cobrando) y si no hubiese aplicado el tema de ir metiendo a los clientes más interesantes para él a costa de sacar a los menos interesantes, no le hubiese ido tan bien como profesional. Esto me hace pensar en el post de “elige a tus clientes” que escribí hace un tiempo y del que esto no deja de ser un ejemplo de aplicación práctica. Y es que partiendo de la base de que la calidad del servicio es fundamental, por desgracia existen estupendos profesionales que por no aplicar un buen sistema empresarial, no monetizan su producto tan bien como pudieran.

Quizás este ejemplo, simple y gráfico, les pueda servir de ayuda.

¿Es viable mi idea de negocio?

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Esta es una pregunta que me he hecho, y me han hecho, en innumerables ocasiones, como profesor de creación de empresas en la Uma, como tutor de Esesa, como secretario de AJE Málaga, y sobre todo que me he hecho yo a mi mismo como empresario cada vez que afronto un nuevo emprendimiento. Y no es una pregunta fácil de responder.

Me voy a lanzar a responderla a la gallega, con más preguntas, así que en base a la experiencia, me atrevo a plantear una serie de cuestiones que uno tiene que tener en cuenta cuando se plantea la viabilidad de una idea de negocio.

¿Estoy dando respuesta a un problema o a una necesidad que tiene mucha gente? 

Es una pregunta complementaria a la anterior, y que hace referencia al “mercado” de tu idea, es decir, a las personas a las que estás resolviendo un problema o dando respuesta a una necesidad. Si realmente son muchas, y no hay muchas empresas dando solución a sus problemas, puede que tengas un hueco en el mercado.

¿Qué tipo de producto o servicio estoy planteando, y para qué tipo de cliente?

Nuevamente, hay que ponerse en el lugar del cliente. Hay un proverbio americano muy famoso, que dice algo así como “it´s not about you, stupid”, y que viene a significar que no debes de pensar tu empresa como si te fueras a vender el producto a ti mismo, sino que tienes que pensar en tu cliente, y en qué le interesa a tu cliente, y moldear tu producto o servicio en función de esto. Para conseguirlo, hay herramientas, lienzos, parecidos al canvas, por ejemplo el mapa de empatía de cliente.

¿Hay más gente planteando lo mismo que yo, o cosas parecidas que intentan resolver los mismos problemas de los mismos clientes?

O dicho de una manera aún más fácil… ¿Existe competencia? y de ser así… ¿Cuánta? A veces, el hecho de que haya competencia no es malo, porque quiere decir que tu idea no es una perogrullada, ya que si hay más gente haciendo lo mismo por algo será. Pero la existencia de muchísimas empresas intentando resolver los mismos problemas, o la ausencia de barreras de entrada a empresas que si ven que te va bien puedan hacer lo mismo no es una buena noticia para tu empresa, aunque el que golpea primero golpea dos veces.

¿Qué hace mi competencia, y cómo lo hace?

Ya lo decía Rage against the Machine… “Know your enemy”. Una de las primeras cosas que hay que hacer cuando estudias una idea de negocio es estudiar a tu competencia. Ver cómo son sus productos o servicios, cómo realiza su marketing, cuáles son sus precios, a qué sectores del mercado se dirige, cómo comunica, como vende, etc. Te puede dar ideas de lo que hacer y de lo que no hacer, y qué cosas mejorar. También te puede dar una idea de hasta donde puedes llegar, cuál es el tamaño medio de las empresas de tu sector, la facturación media, etc. Las empresas depositan sus cuentas anuales en registro y son públicas, y hay bastantes portales que si tienes claro quien es tu competidor, te pueden dar muchos datos sobre el mismo, como su facturación, beneficio, número de empleados… todo lo que puedas aprender en carne ajena es bueno para ti.

¿En qué soy diferente?

Para el caso anterior, es muy importante que si vas a incorporarte a un mercado en el que hay bastantes jugadores, plantees una propuesta de ventaja competitiva que el mercado, o parte de él, este dispuesto a valorar. Es muy difícil hacer todo bien (ser el mejor, el más barato, el más rápido…) así que si te centras en alguna de esas características, seguramente habrá un porcentaje del mercado que la valore más que las otras, y te compre a ti.

¿Y si mi idea original no funciona, qué? 

Es una pregunta mucho más importante de lo que parece. Montar una empresa es un proceso en el que tan importante es tener un buen diseño iniciar, como saber captar lo que te va diciendo tu mercado una vez que estás metido en faena. Es un proceso vivo, un continuo adelante y atrás, en cierto modo un ensayo y error, muchas métricas. Es por ello que si planteas un diseño flexible, que te permita pivotar, y en el que tus esfuerzos, en caso de que la idea original no funcione, hayan generado algún activo con opciones de ser usado de otra forma, tienes muchas más posibilidades de éxito que si te lo juegas todo a una carta, se te acaba el dinero, y lo que tienes no funciona y además no hay manera de monetizarlo.

¿Qué capacidades y recursos hacen falta para llevar esta idea a buen término y cómo los puedo obtener?

Cuando hablo de capacidades me refiero a recursos humanos, a aptitudes, a actitudes. Algunos negocios requieren de excelentes capacidades relacionales y de venta, otros de capacidades sobresalientes de análisis o de desarrollo. Hay que ser crítico respecto a qué capacidades tiene uno, y cuales no. Tu no tienes que llevar el negocio sólo, pero la empresa sí que necesita de una serie de aptitudes, que si no tienes tu mismo, tienes que pensar en quien las tiene y como conseguir que se incorpore al equipo. Hay que contratar o asociarse con gente que te aporte lo que tu no tengas. Cuando hablo de recursos, me refiero al resto de cosas que te van a hacer falta, además de personas. Si alguno de los elementos que necesitas está en manos de muy poca gente o es muy difícil de conseguir, vas a tener poco poder de negociación frente al proveedor de ese recurso, y viceversa. Recuerdo por ejemplo cuando monté la empresa de tasaciones a nivel nacional. Los tasadores que hacían el trabajo de campo eran abundantes y por tanto baratos, y encima estaban “entrenados” por las tasadoras bancarias para hacer las cosas rápido y barato. Por contra, la venta online dependía casi en exclusiva de google, y había varias empresas que pujábamos por las mismas palabras clave, con lo que el precio de la venta era enorme, sobre todo en ciudades grandes.

¿Es atractivo mi marketing? ¿Y mi propuesta de venta?

Son dos cosas distintas. Como decía en un post anterior, la teoría dice que cuando el marketing es perfecto la venta se hace innecesaria, pero creo que eso es fundamentalmente teoría, yo no conozco ningún producto que se venda sólo, pero sí productos que por su diseño, por la potencia de su marca o por su marketing mix son mucho más fáciles de vender que otros. Por otro lado, está la propuesta de venta en sí. Tengo un amigo que vende a hoteles un producto que cuando te explica su propuesta de venta te dan ganas de montar un hotel para comprársela. Le pone al hotel de forma gratuita una central de reservas que centraliza todos sus canales de venta, le añade un canal más (la web del hotel) optimizada para buscadores, con gestor de reputación en comparadores, con herramientas tecnológicas para compararse con su competencia en tiempo real, y sólo les cobra a riesgo un porcentaje de las ventas que él les consiga por ese nuevo canal, siendo dicho porcentaje menor que el de cualquier OTA (Online Travel Agency). Una propuesta de venta potente aumenta exponencialmente tus probabilidades de éxito, aunque hay que tener en cuenta que las propuestas de venta potentes suelen costar dinero, en el caso de mi amigo tiene que invertir de manera previa a ganar, por ejemplo.

¿Qué potencial de futuro tiene mi negocio? 

Es fundamental estudiar el entorno, las tendencias del mercado y las tendencias tecnológicas, para así saber si estamos en un tipo de negocio con vías de crecimiento, o que está en declive. Esto no quiere decir que no debamos hacer algo por que el sector esté en descenso, ya que a veces puede ser incluso una buena oportunidad de negocio entrar en algo cuando los demás abandonan el barco (se me ocurre como ejemplo la cantidad de bares tradicionales que se han quedado los chinos en España durante la crisis a precio de saldo) pero sea cual sea tu idea, lo ideal es meterte estando informado, tanto del mercado actual, como del mercado potencial, del riesgo de que lleguen tecnologías disruptivas que cambien el sector, o si tienes que invertir en tecnología de la vida útil que se le supone a la misma antes de que otra la reemplace, etc.

¿Qué alianzas puedo generar para que me vaya bien, cuales serían mis socios clave?

Como se suele decir, sólo puedes ir rápido, pero acompañado puedes llegar más lejos. En todo momento tienes que pensar en qué alianzas, en que socios, en qué jugadores te puedes apalancar para llegar lejos, generando sinergias y situaciones de beneficio mutuo. También debes pensar lo contrario, si tu idea de negocio va a tener enfrente enemigos y si estos son poderosos (recuerda que los amigos vienen y van, pero los enemigos se acumulan ;L)

¿Tengo suficiente conocimiento sobre el producto o servicio y sobre el sector de la empresa que pretendo montar?, y si no es así, ¿lo puedo adquirir fácilmente?

Si vas a emprender, es fundamental conocer el sector en el que vas a moverte como empresario. Todo lo que hayas vivido en el pasado, todo lo que hayas estudiado, tus anteriores fracasos emprendiendo, son aprendizajes que te van a ayudar en el emprendimiento presente. Cuando he actuado como jurado en premios a iniciativas emprendedoras, uno de los temas que más se valora es el emprendedor en sí, su experiencia previa y el hecho de que esté emprendiendo en un sector que conozca. Recuerdo un caso concreto de un emprendedor que tenía en la cabeza montar una APP B2C de venta de proximidad de negocio detallista, basado en descuentos y en localización. Había trabajado en Groupon y en Cabify. A buen seguro esas experiencias previas iban a ayudarle mucho y reforzaron sus opciones como candidato.

¿Cuánto dinero necesito para poner en marcha mi negocio?

Es necesario hacer unos números gordos iniciales para saber si estás en disposición de acometer sólo las inversiones, o si necesitas un socio, un inversor o un banco. Para ello es muy recomendable hacer un plan de inversiones y un plan de operaciones. Ten en cuenta que además del dinero de inversiones, necesitarás un fondo de maniobra hasta que el negocio empiece a andar. Ese fondo de maniobra es la única financiación de circulante que se financia a largo plazo, es fundamental y se suele olvidar fácilmente cuando nos ponemos a echar números gordos. En esto, como en todo, es bueno tener información de primera mano, de un caso real. Por poner un ejemplo tonto, si vas a poner un parque de bolas, va a ser más exacto que le preguntes a alguien que lo ha montado cuanto dinero le ha costado montarlo que que tu eches los números gordos, seguro que hay algo que se te pasa.

¿Voy a ingresar más de lo que gasto? o lo que es lo mismo ¿Es mi negocio rentable?

Como dice mi amigo Ricardo, esto tiene que salir en verde si o si. Uno no monta una empresa únicamente para ganar dinero, pero lo que es seguro es que si pierdes dinero acabas cerrando. Es como las personas. Un cash flow positivo para las empresas es como el aire para las personas. No vivimos sólo para respirar, pero si no respiramos nos morimos. Conviene echar estos números gordos también antes que ninguna otra cosa.

¿Debo asociarme con alguien?

Depende de si te ves con todos los ingredientes necesarios para comandar el emprendimiento sólo, o si por contra te falta alguno. Esos ingredientes suelen ser, por lo general, Mercado, Dinero y Conocimiento. Todo lo demás lo puedes contratar o subcontratar, pero si te falta alguna de estas variables, es más fácil que te asocies que que intentes conseguirla por tu cuenta. Como consejo de cara a buscar socios, recuerdo el que me dio Gonzalo García, el cofundador de presto,un programa de mediciones y presupuestos para arquitectos, que por cierto tiene una página sobre marketing para arquitectos muy recomendable, (www.arqueting.com) y que me parece tan bueno que lo voy a poner en negrita y con una fila para él solo:

“Asóciate con quien te casarías”

Es una elección tan importante como el matrimonio, y es necesaria tanta confianza como en las nupcias, de hecho yo me lo he tomado tan al pie de la letra que me he casado con mi socia ;L)

¿Me apasiona la idea?

Confucio decía que si eliges un trabajo que te gusta no tendrás que trabajar ni un día de tu vida. El chiste fácil es preguntar a cuanto estaba el Euribor en la China del 551 a.C, pero lo cierto es que detrás de esas palabras se esconde una gran verdad, y es que cuando haces algo que te gusta, te cuesta mucho menos esforzarte, das lo mejor de ti mismo, y estás mas dispuesto a sacrificarte que por algo que no te apasiona.  Jobs decía que en todo lo que haces hay partes que no te gusta hacer, pero que si esas partes son cada vez más abundantes, y cada vez hay más días en tu vida en los que te toca hacer cosas que no te gustan, es un buen indicador para ponerte a hacer otra cosa. Personalmente pienso que el éxito está en hacer las cosas que te gustan, ser feliz y poder vivir de ello, con lo que una de las primeras preguntas que debes hacerte antes de empezar una empresa, aunque aquí la haya dejado para el final, es si te gusta la función que vas a desempeñar en ella.

Estas son las preguntas que se me han ocurrido a mi, pero sin duda hay muchas más, y estoy ansioso de que las propongáis, así como que planteéis respuestas a las preguntas que hago, o que contéis ejemplos prácticos basados en vuestra experiencia.

Gracias de antemano!

La ruina, ejemplo práctico.

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El pasado domingo escribí un post sobre la ley de segunda oportunidad para autónomos.

¿Por qué vuelvo al mismo tema una semana después? 

Porque días después de escribir ese post, me encontré en la red con un artículo del confidencial que me dejó los pelos como escarpias, y me hizo pensar sobre el post que había escrito y darme cuenta, como profe que soy, que para explicar bien lo que tenía en la cabeza me habían faltado ejemplos. Explicar, o mejor dicho, contar una historia en la que se vea el tipo de personas que se pueden ver en situaciones como éstas, que hagan ver por qué hace falta en España una ley de segunda oportunidad bien diseñada y que funcione. Aquí está la historia que me marcó:

http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2017-04-17/emprendedores-autonomos-fracaso-ruina_1365015/

 La red está llena de artículos con títulos tales como “lo consiguió porque no sabía que era imposible” ó “Para evitar el fracaso hay que evitar considerarlo como opción”.

Pues bien, se fracasa.

Mucho.

Muchas veces.

Hay que ser realista con el fracaso, y no dejar que sea absoluto, que nos cueste la vida. Hace meses escribí otro post al respecto, “fracasa de nuevo, fracasa mejor”Mi amigo Ricardo Llamas dijo una gran frase al respecto en uno de sus posts, en el que dice que “hay veces en los que un abandono es una gran Victoria”. 

El otro día en la entrevista que Ricardo me hizo para su video blog conté el fracaso que tuve con la estrategia de lanzamiento nacional de mi empresa Klictasaciones. Lo intenté, aposté, fracasé, pivoté, lo volví a intentar, pero cuando se agotó el dinero que había destinado a esta apuesta, paré, o bueno, para ser más exactos, empecé a intentarlo de una manera que casi no me costaba tiempo ni dinero, y que si dios quiere empezará a dar sus frutos pronto.

En la empresa, como en un juego de azar, fracasar no es un problema, si sabes parar a tiempo. Tienes que ser tan tenaz en la consecución de tus fines como realista sobre el momento de dejarlo. La tenacidad no se debe de convertir en obstinación.

Por la gente de la que habla el artículo, que en un momento de sus vidas no supieron parar a tiempo, o se obcecaron, o les vino encima una situación sobrevenida que les sumió en la más absoluta de las ruinas, es por lo que España debería resideñar su ley de segunda oportunidad, y convertirla en algo que funcione de verdad.

Show me the Money!

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No se si a vosotros os pasa, pero en mis más de 10 años de recorrido como empresario, he llegado a la conclusión de que hay dos formas de hacer las cuentas de una empresa; la de tu asesor y la tuya. hablo de cómo se diseña una contabilidad, qué se tiene en cuenta, para qué sirve.

Las cuentas del pasado al presente – las cuentas de tu asesor.

Balance y cuenta de resultados son las dos cuentas claves de un asesor. El balance da la situación patrimonial de la empresa en un momento puntual, y la cuenta de resultados, el resultado económico de la empresa en un periodo de tiempo dado. Te dicen si una empresa es rica o pobre en un momento dado (te hablan de su patrimonio, su situación financiera) y  también te indican si durante el último periodo la empresa se ha hecho más rica o más pobre (si sus ingresos han superado a sus gastos y por tanto ha aumentado su patrimonio, o al revés, y por tanto ha decrecido. Te muestran su situación económica).

¿Para qué sirven? 

A efectos prácticos, son las cuentas que te pide el banco para darte un crédito, o una póliza, y es la base sobre la que el estado te cobra impuestos, así que, aunque por supuesto una asesoría puede ofrecer servicios añadidos, éste es el producto mínimo que un asesor fiscal debe ofrecer. Un buen asesor fiscal (el mío lo es) debe procurar que tus cuentas del pasado estén totalmente claras, para evitarte cualquier problema con hacienda y para conseguir que los bancos confíen en tu histórico. Esa es su misión fundamental.

También sirven para analizar el devenir de una empresa en el pasado. De la historia se deben sacar lecciones, y de la historia económica de una empresa también. Un buen economista, cuando lee los balances y las cuentas de resultados de los últimos años de una empresa, es como un mecánico cuando escucha un motor. Por supuesto que no conoce los intríngulis de la empresa, pero sólo con los números, igual que el mecánico sólo con el sonido, sabe por donde pueden ir los problemas.

Un gran amigo mío, que por cierto no es economista, pero tiene un cerebro privilegiado, me hizo una vez un símil entre mecánica y contabilidad que me encantó. Me dijo que el balance de una empresa te muestra lo grande o pequeño que es el depósito de gasolina de una empresa, mientras que la cuenta de resultados lo que te muestra es cómo se comporta el motor. Normalmente la gente le da mucha importancia al balance, es decir a lo que una empresa tiene, por encima de a la cuenta de resultados, es decir lo que una empresa genera, pero la realidad es que si el motor gasta más de lo que genera, da igual lo grande que sea el depósito, se consumirá.

Como puedes observar, las cuentas de tu asesor tienen un límite; el futuro. Y es que se basan en asientos contables, y la misma palabra hace mención a que son cosas que ya están asentadas; ¿pero y todo aquello que está en el aire? ¿todo lo que está por asentarse?

Las cuentas del presente al futuro – tus cuentas.

A mi me pasa como a Woody Allen; Me interesa mucho el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Y esto lo extrapolo a cómo hago las cuentas de mi empresa. Dejo a mi asesor el trabajo de las cuentas pasadas, y lo valoro muchísimo. Gracias a él no tengo problemas con hacienda, los bancos me tratan mejor cuando me toca tratar con ellos, y tengo mi pasado contable organizado para analizarlo y sacar lecciones para el futuro.

Yo, por mi parte, me ocupo de aquellas cuentas de las que sólo yo me puedo ocupar, ya que no están asentadas, sino que flotan en el éter de la indefinición, y dependen de factores subjetivos difíciles de manejar. Antes de nada tengo que decir que la metodología que ahora voy a explicar es incompleta, de número gordo, y no sustituye en modo alguno a la implantación de un buen ERP. Asumo que tiene como características esenciales ser una contabilidad a futuro propia de una micropyme de servicios profesionales como es mi estudio de arquitectura, en el que gracias a la experiencia previa tengo bastante controlados los gastos anuales y las necesidades de facturación anual para llegar al punto de equilibrio. Es tan sólo una visión ampliada a 12 meses del cash de la empresa, que no se basa únicamente en el dinero que tengo en la cuenta para que piten las alarmas, sino que tiene en cuenta, traduciéndolo a euros y secuenciándolo en el tiempo, el valor de los trabajos facturados, de los trabajos contratados, de los trabajos presupuestados y de las meras oportunidades pendientes de presupuestar. Creo por tanto que es una herramienta adecuada para una empresa de servicios profesionales pequeña, con pocas necesidades de financiación, pero que si tenga un porcentaje de costes fijos significativos dentro de sus gastos (en este caso de personal) y que sirve para controlar que las entradas de dinero a futuro son suficientes para sostener la estructura de gastos de la empresa obteniendo beneficio.

El embudo del valor actual neto del cash de tu empresa

Este es un concepto muy parecido al del embudo de ventas, pero aplicable al cash de una empresa. Es la imagen que ilustra el presente post.

Cash

En la parte más baja del embudo está el dinero que tienes en tus cuentas. Muchos compañeros de profesión usan este como el indicador que hace saltar las alarmas de la empresa. “Cuando tengo menos de X Euros en la cuenta me empiezo a preocupar” me dijo hace poco un buen amigo. Yo también, aunque a veces, y en función de lo que voy a explicar a continuación, me preocupo incluso teniendo bastante más dinero en la cuenta, o me despreocupo incluso teniendo menos.

Facturado pendiente de cobro

Es el siguiente escalón de certeza de cobro. Es dinero que todavía no tienes en la cuenta pero que ya has facturado. Parte de ese dinero vendrá casi inmediatamente, otra parte vendrá más tarde, otra parte vendrá, pero no sabes cuándo, y hay parte de esa facturación que te hueles que nunca se cobrará. Normalmente el dinero facturado a la administración es seguro pero se cobra tarde o no se sabe cuando se cobra, mientras que el dinero facturado a particulares se cobra antes pero tiene más riesgo de impago, y el dinero facturado a grandes empresas se cobra tarde pero con mayor seguridad.

Estudiando todas esas variables en las facturas que te quedan por cobrar, y por qué no, también estudiando tu histórico, puedes multiplicar por un coeficiente menor que uno la cantidad que tienes facturada pendiente de cobro, imaginando que ese el dinero que estará en tu cuenta en menos de un año de aquello que has facturado.

Contratado pendiente de facturar

Otro escalón hacia arriba. Tienes un contrato que te compromete con alguien a realizar un trabajo a cambio del que cobrarás una determinada cantidad. El grado de incertidumbre en el cobro es mayor, porque pueden pasar cosas que hagan que el contrato no se haga efectivo, pero es una cierta garantía de entrada de dinero. Nuevamente, debemos de estipular un coeficiente menor que 1, y menor que el de “facturado pendiente de cobro”, que multiplicaremos por la cantidad contratada para conseguir traer al presente ese dinero del futuro, en un horizonte también de un año, por ejemplo.

Presupuestado pendiente de contratar

Te indica la cantidad en euros de trabajos presupuestados en un momento dado. Lo cierto es que hace falta bastante imaginación para poder asignarle un % de posibilidad de cierre a un presupuesto, pero como antes, un buen histórico por clientes o por tipologías de trabajo te puede ayudar, de manera que podamos establecer ese porcentaje de cuántos de esos euros presupuestados tendremos en la cuenta dentro de un año.

Oportunidades pendientes de presupuestar

El punto más alto del embudo. Asignarle a este dato un valor numérico es algo así como echar las cartas del Tarot, pues cuanto más lejos estamos de la facturación, más difícil es hacer cábalas sobre el grado de certidumbre de la misma. No obstante, igual que el mecánico escucha el ruido de un motor y puede intuir que tal va un coche, un comercial, o un director gerente, intuyen por experiencia qué clientes incipientes tienen el potencial de convertirse en una buena cuenta, o qué nuevo producto o línea de negocio en la que se está trabajando tiene el potencial de atraer buenos clientes a futuro. También aquí hay que hacer el ejercicio de traducir a números estas sensaciones, y a % de probabilidad de facturación en un año, aunque mi experiencia es que con dicho porcentaje hay que ser muy cauto.

Conclusión

El Valor Actual Neto a fecha de hoy del cash a un año vista, no es más que tener en cuenta los gastos anuales de la empresa y contrastarlos con los ingresos que esperas tener durante el siguiente año.

VAN del Cash de una empresa = 1 x CASH + % x Facturado a cobrar en un año + % x Contratado a cobrar en un año + % Presupuestado a cobrar en un año + % Oportunidades a cobrar en un año – Gastos de un año (histórico).

Esta forma de hacer las cuentas te permite estar un poco por delante de los acontecimientos, y que no te pille el toro, porque estás poniendo el ojo a un año vista.

Mi objetivo es siempre tener este VAN en positivo, porque te deja muy tranquilo; si el número se pone en negativo debes de meter mucha caña a la labor comercial, y centrarte más en aquella labor que genera facturación a corto plazo que en la más genérica (más trabajar tu cartera de clientes y el cross selling que el networking).

¿Para qué sirve esta forma de hacer las cuentas?

Esta cuenta la hago todas las semanas en mi empresa, en la reunión de coordinación, y básicamente me ayuda a controlar:

  • La realidad, es decir, el dinero que tengo en la cuenta.
  • El estado de los cobros pendientes, detectando si alguno tarda más de la cuenta o se está convirtiendo en un incobrable.
  • Qué cantidad de trabajo tengo contratado, para ajustar mis medios de producción al mismo y para irlo convirtiendo en facturas.
  • Cuántos presupuestos tengo en la calle, para irlos trabajando y conseguir cierres.
  • Cuantas oportunidades tengo en la calle, para irlas trabajando y conseguir presupuestos.

Si hay un déficit en alguno de los campos me indica donde tengo que trabajar más (a lo mejor estoy dedicando poco tiempo a la labor comercial, o al networking, o a la gestión de cobros) y además el número global de VAN de facturación sin restarle los gastos es un buen indicador para saber cuánto te queda por vender en el año, comparándolo con tu facturación media anual (si el número está X € por debajo de esa facturación, ese es el esfuerzo extra comercial en euros que debes compensar en el corto plazo).

En definitiva, para mi esta forma de hacer las cuentas no es sólo una herramienta analítica, sino también una herramienta operativa, que me indica lo que debo hacer, y hacia donde debo dirigir mis esfuerzos en el corto y el medio plazo.

Por supuesto, tengo claro que en otro tipo de modelos de negocio, en el que la financiación tenga un componente importante, hay que desarrollar otras herramientas. Cuando en la oficina hemos acometido obras llave en mano que requerían de una importante financiación, hemos desarrollado otras técnicas de análisis, con las que hemos medido muy bien a qué pagos nos comprometíamos y cuándo, cuándo realizábamos el gasto de esos recursos, cuándo obteníamos el compromiso del ciente de pagarnos y a qué plazo, es decir, tenemos muy claro que una cosa es un gasto y otra un pago, y que una cosa es facturar y otra cobrar, y armonizamos el lapso entre gastos y pagos con el de facturación y cobro, pero como dije al principio, la herramienta que iba a explicar hoy era para hacer números gordos en una micropyme de servicios con un porcentaje elevado de gasto fijo y gasto total más o menos conocido, y con ingresos puntuales y  variables, y su objetivo es conseguir que realmente lleguen ingresos suficientes, sabiendo que el principal problema es precisamente que los ingresos son puntuales y variables, por lo que es fundamental conocer con antelación la situación de oportunidades presupuestos y contrataciones para poder actuar con tiempo suficiente ante los imprevistos.

Personalmente, creo que hay tantas formas de hacer las cuentas de una empresa como empresarios y modelos de negocio, y que podemos aprender mucho los unos de los otros.

¿Cómo hacéis vosotros vuestras cuentas? ¿Cuándo os saltan las alarmas?