La teoría de los caramelos Pez (servicios profesionales)

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Facebook está algo puñetero últimamente. No para de recordarte que hace 3, 5 u 8 años me lo estaba pasando estupendamente en estas fechas, en vez de estar enfrente del ordenador. Hace poco me enseñó unas fotos en Tarifa con mi grupo de amigos, en las que aprovechamos que un colega expat residente en Japón venía a visitarnos, para montar una excursión como en los viejos tiempos. Fue un viaje estupendo en el que el grupo volvió a juntarse después de mucho tiempo, y pasamos momentos muy buenos. También fue, si la memoria no me falla, cuando mi amigo Marco, mitad serbio, mitad iraní, criado en Londres y Torremolinos y en ese momento viviendo en Japón, me contó como se estaba ganando la vida allí con las clases de inglés. Me explicó entonces su modelo de negocio personal basada en su teoría de los caramelos pez, una anécdota que no se las veces que habré contado desde entonces, y un modelo muy recomendable para consultores, coaches, entrenadores personales, profesores particulares, y en general para todo tipo de profesionales que presten servicios en los que atiendan y cobren por horas.

Marco es diseñador gráfico y habla un montón de idiomas (español, inglés, serbio, iraní) pero justo en ese momento no hablaba el que le hacía falta (japonés, ahora sí que lo habla) así que ante la barrera idiomática para conseguir trabajo cualificado empezó a ganarse la vida trabajando en la construcción. Me moría de la risa cuando me contaba que aunque estaba muy contento en Niigata (se fue allí por amor), algunos días, sentado en el andamio de la obra, mirando al horizonte, sólo rodeado de japoneses con los que no podía comunicarse, le asaltaba un pensamiento recurrente, algo así como ¿qué cojones hago yo aquí? Total que dejó la obra y se puso a dar clases de inglés. Me dijo que estaba ganando mucha pasta con eso, y le pregunté si es que allí había menos profesores, y por eso las clases eran más caras, porque aquí los profesores particulares por lo general no es que se hagan ricos. Él me contestó que no, que había gente que cobraba más barato y gente que cobraba más caro, y que el ganaba mucho porque había aplicado su teoría de los caramelos pez.

Teoría de los caramelos pez aplicada a los servicios profesionales por horas.

Marco me explicó que al principio del todo, cuando no tenía ningún cliente, se planteó que su horario laboral era como una maquina expendedora de caramelos pez. Tenía que estar siempre lleno. Para llenar los huecos desde el minuto uno, empezó a dar clases gratis a amigos y conocidos. Como imaginaréis las llenó de inmediato. En el momento en que tenía su agenda llena, muchos de sus alumnos, agradecidos, insistieron en pagarle. Otros le recomendaban nuevos clientes. A medida que llegaban clientes nuevos, dado que ya tenía su horario lleno, empezó a sacar del cartucho de caramelos a los que no le recomendaban a nadie y no pagaban para hacer hueco a los nuevos, que sí pagaban. A medida que seguía entrando gente de pago tuvo que ir sacando caramelos, siempre en un orden de prioridad establecido en función de sus intereses (mantenía a los que pagaban, luego a los que no pagaban pero le recomendaban…). Al cabo de un tiempo tenía las clases llenas y todo el mundo pagando. Cuando le entraban nuevos clientes, el criterio para la gente que mantenía en el cuadrante seguía siendo su potencial como prescriptores (cuanta gente le mandaban y de qué calidad) y lo que pagaban. Al cabo de un tiempo seguía teniendo lleno su cartucho de caramelos (sus horas de trabajo) pero cada vez con clientes que pagaban mejor y que le recomendaban a mejores clientes. Recuerdo que me dijo que llegó a tener varios clientes diplomáticos que le pagaban muy bien la hora dedicada.

Obviamente, la clave de todo servicio es la calidad, y estoy seguro de que le fue bien por ser un buen profesor. Seguro que también era un mercado más favorable, en el que un hablante nativo tenía más posibilidades que por aquí. Pero no es menos cierto que si no hubiese aplicado el esquema de los caramelos pez (tener siempre lleno el cuadrante, aunque sea cobrando menos / no cobrando) y si no hubiese aplicado el tema de ir metiendo a los clientes más interesantes para él a costa de sacar a los menos interesantes, no le hubiese ido tan bien como profesional. Esto me hace pensar en el post de “elige a tus clientes” que escribí hace un tiempo y del que esto no deja de ser un ejemplo de aplicación práctica. Y es que partiendo de la base de que la calidad del servicio es fundamental, por desgracia existen estupendos profesionales que por no aplicar un buen sistema empresarial, no monetizan su producto tan bien como pudieran.

Quizás este ejemplo, simple y gráfico, les pueda servir de ayuda.

Estrategia de generación de contenidos. Mi experiencia.

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Hace ahora algo más de medio año decidí comenzar a escribir este blog. Me planteé un objetivo muy abierto (escribir para mi, para aprender), y una meta sencilla, 52 posts, a razón de uno por semana, lo que viene a ser un año de escritura. A mitad de camino puedo decir no sólo que el objetivo inicial se está cumpliendo, sino que en el camino me estoy encontrando con agradables sorpresas que no esperaba. Tanto es así que a finales de Abril decidí activar también el blog de mi empresa, klicstudio arquitecturapara hablar de temas específicamente relacionados con la arquitectura. En este blog me gusta plantear mis reflexiones como empresario. Los temas técnicos prefiero tratarlos en ese otro foro, por un lado para estructurarme, y por otro para no liar a la audiencia. No obstante, las reflexiones de hoy me surgen provienen de las experiencias que estoy teniendo con ambos blogs.

Lo que ya sabía. Escribir te hace aprender.

Esto era algo que ya me había avanzado mi amigo Ricardo Llamas, bloguero de pro, pero que hasta que no lo vives en tus propias carnes, no lo experimentas. En mi vida nunca he aprendido más que cuando me ha tocado enseñar, y con el blog me pasa tres cuartos de lo mismo. Eliges un tema del que hablar una semana, pensando que tienes material para hablar sobre él largo y tendido, pero cuando te pones a redactar surgen dudas, saltas a la wiki, de ahí a un libro de referencia, al blog de alguna eminencia que ha tratado el tema antes que tu, y al final te has pasado más tiempo leyendo que tecleando. Al terminar el post sabes más sobre el tema que cuando empezaste. En definitiva, como dice Ricardo, el blog, en ese sentido, es para uno mismo.

Primera gran sorpresa. Mis conocidos me están conociendo más gracias al blog.

Es posiblemente lo que más me ha sorprendido a lo largo de estos meses, y tal vez la lección más importante que he aprendido. Hay gente que conozco desde hace muchísimo tiempo, que a raíz de lo que cuento en el blog me escribe o me dice cuando nos vemos que no sabía que yo hacía esto o lo otro, o que yo sabía de esto o lo otro, o que no sabía que me dedicaba a tal o cual cosa. Si tengo que quedarme con una sola cosa de las que me aportan los blogs (éste y el de la oficina) es que gracias a ellos la gente cercana me conoce mejor a mi y conoce mejor lo que hago. Hay gente con la que tengo una relación personal buenísima, que no tenía una idea clara de lo que hacía mi empresa, o que no sabía que yo me dedicaba profesionalmente a la docencia, o que dentro de la arquitectura tenemos mucha experiencia en el sector retail. El otro día, después del post de brandscaping y merchandising espacial, una persona que nos conoce bastante nos pidió un presupuesto para un trabajo, para el que no había pensado en nosotros porque no sabía que nos dedicábamos a ello. Lección a apuntar, en negrita, cursiva y subrayado. Eres lo que comunicas.

Otro motivo por el que generar contenidos. Te ayuda muchísimo al SEO.

Supongo que en parte porque generas mucho más tráfico que si estuvieses callado, y en parte porque tratas temáticas / palabras clave de manera reiterada, la generación de contenidos repercute muy positivamente en tu posicionamiento web. En este blog he pasado de tener visitas únicamente cuando escribo y difundo a tener un chorreo de visitas diarias por posicionamiento orgánico sobre los temas que más toco (emprendimiento, marketing, generación de modelos de negocio, canvas, productividad personal), que llegan sin que yo tenga que hacer nada. Algo parecido pasa en el blog de la oficina, con la diferencia de que aquí yo hablo básicamente de lo que me da la gana y el tráfico se genera en función de lo que más hablo, y en el blog de la empresa si que estoy generando contenidos sobre los temas en los que me interesa empresarialmente posicionarme (arquitectura, proyectos, autopromoción, retail…).

Conclusión: Comunica, aunque sea mal. 

Si lo haces bien, mejor que mejor, pero no te preocupes si no escribes como Shakespeare o no manejas como Don Miguel la lengua cervantina, comunica lo que haces, de la mejor manera que puedas, porque hay mucha gente que si no les cuentas a qué te dedicas, igual te conocen de una asociación, de una cena, de un curso, pero no tienen ni idea de lo que haces. Comunicar, generar contenidos, es la manera de que esa gente sepa a que te dedicas, que te motiva, cuales son tus pasiones.

En resumen, ésta ha sido mi experiencia con la generación de contenidos en lo que va de año. Que mucha gente que ya conocía me conoce mejor, que me posiciono a nivel SEO en ciertas búsquedas, y sobre todo, que escribiendo sobre lo que me interesa aprendo tela. Os lo recomiendo a todos sin dudar.

 

Conferencia: Imagen del espacio de moda.

Hoy cambiamos del Blog al Vlog (Video log), con un vídeo de una conferencia sobre “La imagen del espacio de moda”.

Es una charla realizada el pasado 27 de Junio, en el evento Pop Up Moda Málaga realizado en el museo Alboraina (también conocido como Aula del Mar), en el Palmeral, dentro del programa formativo “aprender está de moda”.

Fue una interesante actividad promovida por el Ayuntamiento de Málaga y el IMFE, y organizada por RGD Factoria de proyectos.

El programa contó también con ponencias de Ana Morales, de La Suite Comunicación, Ignacio del Valle, de Bypass Comunicación, y de la youtuber, escritora y artista plástica Tita Lore, con los que fue un gustazo compartir plantel ;L)

¡Espero que os guste!

Espacios y negocios. Del Brandscaping al merchandising espacial.

En el post de hoy pretendo reflexionar acerca del marketing en el punto de venta, y el diseño de espacios comerciales optimizados para la venta.

Con este diseño se pretende posicionar el establecimiento en la mente del consumidor en base a un estilo definido, así como destacar frente a la competencia, atraer a la tienda a los clientes potenciales que no conocen el establecimiento, y optimizar la venta de los productos. También se pretende conseguir una suerte de “Brandscaping” es decir, que el espacio refleje los valores de la marca.

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Ejemplo de Brandscaping                                                            (Propuesta para edificio de oficinas)

El ejemplo visual precedente se trata de una propuesta realizada para las oficinas centrales de la empresa Sidetours. El cliente nos manifestó desde el principio su gusto por las escaleras con personalidad. Nuestro objetivo era llevar la marca al espacio, y ésta fue nuestra apuesta interior, en la que el desarrollo de la escalera desarrolla en el espacio el imagotipo de la marca.

Para la fachada también realizamos una evocación al imago de la marca.

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Obtención de patrón abstracto a partir del imagotipo

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Fachada original

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                         Utilización de dicho patrón en la fachada del establecimiento                                     (Propuesta para edificio de oficinas)

Antes de continuar me gustaría explicar que para el desarrollo de este post me he basado a nivel de ejemplos en mi propia experiencia como arquitecto, y a nivel de esquema de contenidos teóricos, que luego he distorsionado un poco, en el libro “Distribución comercial aplicada”, de  Sebastián Molinillo Jiménez, que me ha servido de bibliografía para la asignatura que he impartido este año en 2º de Marketing en la UMA, y muy especialmente en su tema 8, “Estrategia de merchandising”, desarrollado por Ana María de Siles Fernández.

El diseño de espacios comerciales tiene una componente exterior (lo que mostramos a la calle) y una componente interior (la distribución interior y el interiorismo del local en sí).

En lo referente a la arquitectura exterior de los locales comerciales, existen varios elementos a tener en cuenta, como son:

Fachada e imagen exterior:

La fachada es el elemento fundamental de comunicación y diferenciación de la marca. Normalmente se plantea en dos niveles:

  • El nivel superior, que identifica el punto de venta y cuenta con la publicidad exterior, a base de rótulos, logotipos o toldos.
  • El nivel inferior, a escala del peatón, que pretende atraer al público e incluye escaparates y la entrada.
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Ejemplo de Fachada con nivel superior con rótulo con el logotipo de la marca, y nivel inferior,      con escaparate y entrada.                                                                                                                                   (Primer centro deportivo de la marca synergym, proyecto realizado junto con bm2 arquitectos e Imagina Interiorismo)

En el ejemplo anterior, ubicado en Avenida de Los Guindos, en un local de gran visibilidad desde la avenida de Velazquez, era crucial visibilizar la marca, máxime cuando se trata del primer local de una cadena, realizado en Septiembre de 2014, que en el momento actual cuenta con 10 establecimientos y está expandiendo hasta los 12. Es por ello que se le dio capital importancia a la zona superior, actuando casi como cartel anunciador de la marca, con letras corpóreas e iluminado superior. Se acentuó la entrada con unos corchetes que la hacían más llamativa. En los escaparates, las máquinas de cardio con las personas ejercitándose funcionaban a modo de reclamo y llamada de atención.

Rótulos:

Identifican el establecimiento en la distancia más allá del peatón. Deben ir en estricta coherencia con la imagen de marca de la empresa, en lo referente a tipos de letra, tamaño, color. También debe de guardar una relación con el entorno y los exteriores colindantes. Se pueden plantear iluminados o retroiluminados, los colores de la iluminación pueden variar, pueden ser fijos o intermitentes. También se pueden emplear pantallas. Hay que tener en cuenta que existen ordenanzas municipales reguladores para dichos elementos. Se recomienda que se vean tanto desde la entrada como a cierta distancia.

Entrada:

La entrada debe de dar la bienvenida al cliente, e incitarle a entrar en el comercio. Es por ello que debemos evitar en la medida de lo posible elementos psicológicos que hagan más difícil la entrada, y plantear elementos que la alienten (puertas con lunas de cristal a ambos lados, a ser posible automáticas, pasillos amplios, número de accesos adecuado). Es muy importante también que en el acceso se establezca desde el principio contacto visual con los encargados de la tienda.

Escaparate:

Debe de estar específicamente diseñado para destacar las cualidades del producto y transmitir sensaciones positivas, y a ser posible sorpresivas. La luz adquiere un papel primordial, así como la aplicación del marketing sensorial. Hay que tener en cuenta asimismo que no todas las zonas del escaparate tienen el mismo impacto, destacando la zona media inferior, y siendo la superior derecha la menos impactante.

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Zonas de impacto en el escaparate

Los escaparates deben de tener una alta rotación, para que la gente no se aburra de ellos. Deben de incluirse productos de temporada (en caso de que el negocio funcione por temporadas) y deben de existir mensajes claros y pocos productos a la vez, ya que la potencia del mensaje se divide cuantas más cosas se dicen. En los últimos tiempos se están incorporando a los escaparates elementos audiovisuales e interactivos.

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Ejemplo de fachada exterior (entrada, escaparate y fachada) en diseño de tienda en Calle Nueva                              (Se han eliminado los rótulos y vinilizados en los que aparecía la marca)                          (Propuesta para marca de ropa interior)

 

 

 

 

 

 

En este ejemplo se planteó una fachada sobria, para que estuviese en sintonía con la calle, y para que resaltasen más los elementos del catálogo del comercio (ropa interior y bañadores de colores llamativos). Se le dio mayor importancia a la entrada, ya que como podremos ver en la siguiente imagen, se optó por una distribución abierta que permitía desde la entrada un vistazo al conjunto de la tienda, y se dejó un escaparate más pequeño para mostrar el elemento de temporada más llamativo de manera individualizada. En la parte superior se dejó un espacio para letras corpóreas retroiluminadas de la marca, en negro sobre gris con retroiluminación blanca intensa.

Distribución interior e interiorismo:

Pasando al interior del establecimiento, nos encontramos con dos temas fundamentales:

Interiorismo:

El primero de ellos es transmitir al espacio el carácter de la marca, y generar ambientes que faciliten la venta.

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Ejemplo de espacio interior expositivo en diseño de tienda para marca de ropa en Calle Nueva  (Propuesta para marca de ropa interior)

Como indicábamos antes se plantea una distribución abierta, con un ambiente neutro para que en él destaquen los bañadores y las prendas de lencería, llamativas y de colores vivos.

También es importante generar “conceptos” que ayuden a la comercialización del producto.

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Ejemplo de concepto “pasarela” para la venta de zapatos femeninos. El cliente, centro del diseño  (Concurso  de interiorismo para cadena de zapaterías)

En este diseño, realizado para el concurso de restyling de una conocida cadena de zapaterías, planteamos un concepto en el que la clienta se convierte en el centro del diseño, creando una experiencia de protagonismo, de desfile, en la que se va observando a si misma como una modelo de pasarela con los zapatos que se va probando.

Distribución interior:

El segundo tema clave tiene que ver con la distribución del espacio desde una perspectiva práctica, asegurando el correcto uso de los metros cuadrados de la tienda, la correcta circulación de los clientes, la colocación del mobiliario y la distribución del lineal, atendiendo a las zonas preferentes de venta y a los puntos fríos y calientes. Aquí hay que tener en cuenta temas tales como:

Ubicación de distintos tipos de productos:

  • Ubicación de los productos de atracción: Son los más vendidos, y deben de colocarse separados unos de otros de manera que el cliente recorra la mayor parte de la tienda. Se suelen ubicar al fondo del establecimiento.
  • Ubicación de los productos de compra impulsiva: Es mejor situarlos en la zona de caja o en los ejes de circulación.
  • Ubicación de los productos de compra reflexiva: Mejor ubicarlos en zonas amplias y sin agobios.
  • Ubicación de productos complementarios: Siempre cerca unos de otros.

Pasillos de circulación:

Esquemáticamente, podemos hacer referencia a varios estándares de pasillo:

  • Pasillos de penetración: Los más largos y más anchos.
  • Pasillos principales: Los que atraviesan o circundan la tienda con rapidez.
  • Pasillos de acceso: Normalmente transversales a los principales y cuya misión es acceder a todas las secciones.

Disposición de los muebles:

Existen multitud de posibilidades, y cada una de ellas tiene implicaciones. Aquí algunos ejemplos:

  • Disposición recta en parrilla: Los muebles se colocan en forma de rejilla. El trazado es uniforme, poco creativo y monótono. Adecuada para supermercados, para acabar aprendiendo la ubicación de los productos. NuevoDocumento 2017-06-25 (3)
  • Disposición en espiga o aspirada: Consta de estanterías de forma oblícua que fuerzan un determinado recorrido a los clientes, con pasillos transversales que permiten acceder al pasillo central. Fomenta compra por impulso.NuevoDocumento 2017-06-25 (4)
  • Disposición libre: Góndolas de distintos tipos repartidas de manera irregular, generando ambientes específicos. Indicada para la compra placentera y pausada.NuevoDocumento 2017-06-25 (5)
  • Disposición abierta: Tienda de ambiente diáfano en la que sólo hay límites visuales en las paredes del establecimiento y las estanterías. El mobiliario es bajo y deja ver todo el espacio. Adecuada para espacios pequeños y poco surtido.                  NuevoDocumento 2017-06-25 (6)_1
  • Disposición cerrada: Las secciones se definen con paredes, expositores o estanterías, y están separadas unas de otras. Adecuado para espacios mayores y gestión por categorías de producto.        NuevoDocumento 2017-06-25 (6)_2Tipos de muebles:

Podremos utilizar desde mobiliario a medida hasta los elementos más estándar, como las Islas y los contenedores, las cabeceras de góndola, los mostradores, las góndolas, percheros, vitrinas, murales, etc.

Presentación en estanterías:

El merchandising de supermercado e hipermercado tiene estos temas estudiadísimos, yo tan sólo apuntaré a la importancia de los estantes al nivel de ojos y manos, que acaparan el 80% de las ventas.

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Puntos fríos y calientes:

Dependiendo de la geometría del establecimiento, de sus entradas y de su distribución, habrá zonas de venta más frías y otras más calientes. Veremos algunos ejemplos simples a este respecto:

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Una herramienta para “templar” las zonas frías puede ser la generación de recorridos, mediante mobiliario, pasillos, u otras técnicas. Un ejemplo de esto es el sistema de IKEA de recorrido obligado, que pasa por todas las partes del muestrario de IKEA hasta llegar a la salida.

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Esquema de circulaciones abiertas en la Villa Romana Cortijo Robledo.

Otra propuesta para generar un recorrido, esta vez más libre, fue la que utilizamos en la Villa Romana Cortijo Robledo, proyecto realizado en colaboración con Doctor Watson y con Nerea Arqueología. Aquí planteamos en la entrada un hito de atracción.

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Totem atractor en la entrada

Inmediatamente después un atril explicativo de todos los puntos a visitar de la villa. Luego el recorrido era libre, pero ya conocías los diversos puntos a recorrer, que estaban significados en el espacio por esos elementos atril.

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Visual de la Villa con sus elementos atriles

Como conclusión, os diré que todas estas “normas” son susceptibles de ser rotas, cambiadas, puestas en crisis o dadas la vuelta con una propuesta conceptual de diseño a medida, pero he pretendido en este caso no hablar sólo de la excepción sino también de la regla. Un ejercicio de creatividad puede abrir los espacios cerrados, hacer preeminentes los espacios secundarios, o plantearse diferenciar lo indiferenciado. También reflejar la imagen de marca sin poner un sólo logotipo de la tienda, sino a base de conceptos y de atmósferas. Los diseñadores tendemos a hacer uso de la contradicción y la puesta en crisis de los modelos establecidos, así que entended que estos párrafos sirven sólo como plasmación de unas líneas , que os animo a comprender, pero también a traspasar.

 

Se diferente.

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En los mercados altamente competidos, la diferenciación es clave para que un segmento de mercado se sienta atraído por ti. En la gran mayoría de los casos hablamos de poseer una cualidad, o un mix de cualidades, diferentes del resto de la oferta del mercado. A esto se le suele llamar “propuesta de ventaja competitiva”, como ya vimos en el post del CANVAS.

Debes de pensar en algo que te haga distinto y atractivo para un determinado grupo de clientes. La gente suele comprar las cosas que:

  • Necesita.
  • Le hacen la vida más fácil.
  • Le dan más seguridad.
  • Le resuelven un problema.
  • Entienden como las más económicas.
  • Entienden como las de mayor calidad.
  • Entienden como las que poseen la mejor relación calidad/precio.
  • Entienden que van a resolver su problema más rápido.

En un mercado, debes de posicionarte con UNA propuesta, y hacerla tangible. Por ejemplo, puedes decir que eres el que hace los proyectos más rápido del mercado, y el que consigue que las obras se ejecuten a mayor velocidad. No dirás que también eres el más barato, ni el mejor. Tu eres el más rápido. En el mercado, habrá un segmento, por ejemplo, el sector retail, los hoteles, las farmacias o las clínicas dentales que necesitan reformas, para los que la velocidad es clave, y te elegirán frente al resto de ofertas disponibles si tu propuesta resulta CREÍBLE.

Es probable que uno de esos clientes te proponga una cita, y te pregunte por qué eres más rápido que tu competencia. Deberás entonces explicar que usas un software que te permite tener a varios arquitectos trabajando en el mismo proyecto a la vez y de manera coordinada, que has diseñado un workflow que permite que los ingenieros de instalaciones y los estructuristas trabajen en paralelo con los diseñadores de interiores, de manera que solapas plazos mientras que el resto de los estudios trabajan en serie, y que diseñas el planning de obra de manera que esos mismos solapamientos se den en los distintos oficios durante la obra, además de plantear estrategias competitivas de pares en los trabajos por gremios, de manera que dos subcontratas empiezan cada uno a tirar pladur a destajo en las dos esquinas de la obra, y el que llega al centro se empieza a comer el trabajo del otro equipo. Es decir, darás argumentos creíbles de por qué eres el más rápido. Pondrás ejemplos de obras anteriores, con m2 y plazos de ejecución. Pasarás referencias de clientes satisfechos. Si todavía no tienes referencias, puedes dar garantías de que cumplirás lo que dices, estableciendo penalizaciones por demora en tu contrato.

Es importante que plantees una propuesta de ventaja competitiva que entiendas que resulte atractiva para un mercado suficientemente grande, con suficiente poder adquisitivo y suficientemente accesible para que puedan satisfacer tu necesidad de clientes. Creo que de los términos anteriores debería de hacer hincapié en la “accesibilidad”, que quiere decir que el mercado, además de que sepas que exista, sepas que puedes llegar a él, y se te ocurra cómo. En mis 10 años de ejercicio profesional ha habido un tipo de cliente, que en la carrera me dijeron que existía, y que vi fugazmente en mi primer trabajo antes de montar la oficina, que luego me ha costado la vida volver a encontrar. Se trata de los “promotores”. Existen, aparecen en las estadísticas del INE, en la LOE como agentes de la edificación, y hasta he conocido a alguno, pero hasta 10 años después de montar la oficina, jamás había conseguido que un “promotor profesional” nos encargue trabajo. Hemos trabajado para clientes particulares, para empresas con políticas de expansión inmobiliaria, para bancos, para administraciones públicas, para comunidades de propietarios, administradores de fincas y abogados, pero el primer promotor como tal no ha llegado a nuestras vidas hasta ahora, y para un encargo relativamente pequeño. Posiblemente se debe al hecho de que no han estado muy activos en los últimos años, pero también a que se mueven en un ámbito cerrado en el que si no tienes experiencia previa es difícil entrar de primeras (de hecho, nosotros hemos entrado colaborando con unos compañeros y no por labor comercial propia). Así que, cuando te plantees tu ventaja competitiva, piensa que debe ser útil para un mercado suficientemente grande, con poder adquisitivo, y accesible.

Ventajas competitivas hay tantas como clientes. En mi campo, se me ocurren los estudios de arquitectura especialistas en una determinada tipología (hospitales, piscinas, farmacias, hoteles, colegios, villas de lujo…), los arquitectos de referencia de una zona en la que conocen a todos los agentes y todos los procesos administrativos, especializarse en clientes extranjeros con una oferta 360 y por el idioma, ser especialista en una parte del proceso de proyecto, como arquitectos especialistas en iluminación, o en estructuras, o ser especialista en una parte concreta del proceso constructivo, como mi amigo Pepe Mendez con su empresa J&A, (www.jyavertical.es) especialistas en altura y amianto; nada como especializarse en lo difícil ;L). La clave para elegir tu diferencia es que es una decisión multicriterio, ya que debe ser una diferencia:

  • Que tu mismo te creas.
  • Que sea valorada por tu mercado.
  • Que no haya muchas más empresas ofreciéndola.

Ejemplos fuera de mi sector se me ocurren muchos también. La empresa malagueña Agapea ofrece “libros urgentes”, es decir, su propuesta de ventaja competitiva es que si les compras el libro a ellos quizás sea más caro, pero te llegará antes que si lo compras en Aliexpress (siempre me ha hecho gracia ese nombre, con lo que tardan en llegar las cosas, aunque sean los más baratos). Mi amiga Ana, de “La suite”, agencia de comunicación especialista en marcas de moda. Mi amigo Jorge Robles, que con su empresa “Past view” ofrece soluciones de realidad aumentada en el nicho del turismo y la reconstrucción histórica de espacios de la ciudad, y muchos más. Si os fijáis todos ellos cumplen con la premisa de que podrían vender sus servicios de una manera mucho más generalista (comunicación en general, realidad aumentada en general, libros para todos) y sin embargo han decidido centrar su marketing en un determinado nicho de clientes, exponiendo los motivos que los hacen ser la empresa perfecta para ellos.

En el caso de Klicstudio, como ya he contado alguna vez empezamos en un sector muy específico, la rehabilitación residencial de edificios, guiados por la demanda del mercado, y no fue hasta que ese nicho decayó (aproximadamente en 2010) cuando tuvimos que replantearnos nuestro modelo de negocio. Decidimos orientar nuestro marketing hacia aquellos clientes que valoran mucho el asesoramiento, de hecho nuestra propuesta de ventaja competitiva es “Consultoría integral de servicios técnicos de la construcción”Decidimos tomar este posicionamiento tras leer un libro llamado “Arquitecto y profesión”, de Gonzalo García Muñoz (se que lo menciono mucho, pero es que realmente un curso que realicé con él en el Colegio de arquitectos de Málaga, sus libros y su web “arqueting” han sido una gran guía para mi). En su libro planteaba que una de las propuestas de ventaja competitiva que uno podía tomar era ser el “guía nativo” para tu cliente en la peligrosa selva de la construcción. Era un ejemplo muy gráfico, pero tras mucho tiempo en este mundillo he comprobado que los clientes que se meten en el mundo de la obra por primera vez, e incluso las empresas en expansión, adolecen de una lógica falta de conocimiento del medio que les lleva a tener un gran miedo al mundo de la obra. Nuestro posicionamiento es el de asesorar con claridad sobre el camino completo que un cliente deberá recorrer desde que decide construir, hasta que termine su obra, de manera que consiga un producto bien diseñado, bien construido, a buen precio y de manera segura.

En definitiva, mi consejo es que todos debemos darle una vuelta a nuestras empresas en función de lo que realmente somos y de lo que requiere el mercado al que podemos acceder, y acentuar aquellos rasgos de nuestros productos o servicios que los hacen especialmente apetecibles para un segmento lo bastante grande y accesible como para sustentar a nuestra empresa. De esta manera, diferenciándonos, siendo distintos, y comunicándolo, conseguiremos empresas mucho más robustas y clientes más satisfechos.

 

Elige a tus clientes.

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Cuando abordo esta temática siempre se me viene a la cabeza el ejemplo que utiliza el genial Enrique Nadales, profesor de ESESA (entre otras muchas cosas), para explicar por qué es fundamental elegir a nuestros clientes; la película Everest. Las cosas se ven siempre mucho más claras cuando las llevas al extremo, o al absurdo.

La empresa “Adventure consultants”, liderada por Rob Hall, vendía escaladas guiadas al Everest. Posiblemente subir al Everest es una de las hazañas humanas por excelencia, y quizás tenga que ver en parte con que los últimos 800 metros de subida se conocen como la “zona de la muerte”, ya que la cantidad de oxígeno que encontramos allí no es compatible con la vida. Tiene bastante sentido que si quieres emprender esta aventura, elijas a un experimentado montañero, como lo era Rob Hall, no sólo por el detallito del oxígeno, sino por las inclemencias del tiempo, el conocimiento de las rutas, y demás. Si contratar a un consultor es una buena idea en general, digamos que en un caso como éste, en el que te juegas la vida, es quizás aún más interesante.

Pero ¿y Rob Hall? ¿debe de atender únicamente al criterio de maximización del beneficio como empresario, y vender su paquete vacacional a todo el que lo demande, o debe aplicar algún criterio de selección para con sus clientes? Pues bien, como parece evidente en este caso, Rob Hall tiene que elegir a sus clientes. Literalmente, le va la vida en ello. Hay un primer corte, físico, que es de cajón. La persona se somete a un esfuerzo físico extremo para el que debe estar preparada. También están los temas de salud, nadie con ciertas problemáticas se debería enfrentar a las condiciones ambientales del Everest (aquí tuvieron un descuido y llevaron a un miembro del equipo con un problema en la visión que se agudizaba en la montaña). También parece claro que el número de personas que emprende esta aventura tiene que ser limitado, dado que la supervisión es fundamental (durante el transcurso del ascenso se vio que, si bien el equipo de Rob era de una dimensión correcta, el conjunto de la gente que escalaba la cima en esos días excedía lo recomendable). Pero además de estos criterios hay otros menos evidentes pero de suma importancia, de tipo más psicológico. El hecho de que los integrantes del equipo obedezcan al líder de la expedición en todo momento era fundamental, y sin embargo en el equipo hubo gente que puso su deseo de coronar la montaña por encima de su propia supervivencia, poniéndose en riesgo a ellos mismos y al resto del equipo.

Los resultados de esa expedición, por desgracia, los conocemos todos. Murieron ocho personas, entre ellos el propio Rob Hall, por una suma de malas decisiones individuales y colectivas, y de mala suerte.

Pues bien, como decía antes, llevar los casos al extremo nos ayuda a ver cosas que en el día a día no se ven tan claras. Parece obvio en el caso de “adventure consultants” que uno tiene que elegir a sus clientes, ¿verdad? se están jugando la vida. Pues nosotros con nuestros negocios al menos nos jugamos el pan, y a veces, la ruina, con lo que elegir a nuestros clientes es fundamental. Sin embargo en el día a día esa decisión se hace menos evidente que a ocho mil metros de altura. ¿por qué? Aquí van algunos motivos que se me ocurren.

Un cliente es un bien escaso, cuando encuentras uno ¿debes de agarrarlo? ¿Cueste lo que cueste?

¿Aunque te lleve a la ruina? Hace poco leí un post sobre los “clientes vampiros” que os recomiendo fervientemente. No todo cliente vale.

¿Un cliente es mejor que ningún cliente?

Un cliente es interesante si obtienes un beneficio de él, o si aprendes de él, o si te referencia y se convierte en tu apóstol, pero si el único que se beneficia de la relación es él, y no tu, mejor quédate en casa leyendo un buen libro, si la relación no es bidireccional no te interesa. Además, están los riesgos en los que incurres eligiendo un mal cliente para ti. En el caso del Everest, te juegas la vida. En el caso de un arquitecto o un ingeniero, puedes perder tu tiempo y tu dinero, pero es que si coges a un mal cliente como constructor o como promotor, corres el riesgo de arruinarte, que es algo así como morir económicamente hablando. Vamos que no siempre un cliente es mejor que ningún cliente.

¿Por qué es tan difícil de entender que uno debe (y tiene el derecho) de elegir a sus clientes?

Os voy a poner un ejemplo que me alucina y que me pasa casi todos los años. Mi casa es muy grande, y para sufragar parte de los gastos, la hemos dividido y alquilamos una parte. Siempre intento buscar inquilinos de larga duración que además de mostrar la solvencia económica para responder al alquiler, tengan pinta de ser buena gente, primero porque van a ser mis vecinos, y segundo porque tengo la teoría de que la buena gente paga su alquiler, y si no puede pagarlo, no te la lía y se va (hasta ahora es una teoría que siempre me ha funcionado). Mi casa está en una zona en la que casi no hay alquiler de larga temporada, ya que es zona vacacional y sale más rentable alquilar a corta (otra cosa muy buena de la que hablaré otro día es lo bueno que suele ser hacer lo contrario que la mayoría, en este caso al alquilar a larga tengo un montón de interesados siempre y puedo elegir) por lo que cada vez que se me va un inquilino y la pongo en alquiler, me llaman como 20 o 30 personas al día, lo que me facilita una muestra amplia de interesados donde elegir a un inquilino/vecino buena gente. El proceso implica mucho curro, pero al final sale a cuenta. Pues bien, lo que me alucina, es que cada vez que estoy en un proceso de elegir inquilino, tengo que soportar rapapolvos a mansalva de la gente que quiere alquilar mi casa, y no entiende que igual que ellos eligen casa, yo elijo cliente.

Cómo aplico esto en mi oficina de arquitectura.

Debido a la precaria situación de la profesión de arquitecto, hemos tenido que renunciar a vender cierto tipo de servicios a consecuencia de los precios que se manejan en el mercado. Si viene un cliente dispuesto a pagar el precio por el que podemos ofrecer un servicio de calidad hacemos cualquier tipo de trabajo (de hecho he tenido siempre por bandera hacer de todo y no ser clasistas a la hora de aceptar encargos), pero no nos tiramos al barro de los CEEs a 90 euros, o de las ITES, o de las unifamiliares de saldo, básicamente porque no podemos asumir cobrar a 10 o 15 euros la hora de trabajo y hacer un buen trabajo. Son cosas incompatibles. 15 euros es lo que cuesta la hora de un empleado, con seguridad social, para que cobre un sueldo digno, y aparte de lo que cuesta producir, hay que tener en cuenta que la empresa tiene costes administrativos y comerciales. A menos de 30-40 euros hora, dependiendo de a la parte de la profesión a la que te dediques, una empresa de arquitectura no puede ni debe trabajar (esto todo el mundo lo entiende en un taller, pero no en un estudio de arquitectura). Si coges trabajos de ese tipo, no vas a hacer un buen trabajo, y la realidad es que el marketing de un arquitecto se basa fundamentalmente en el boca a boca y en su obra construida. Si no cobras bien, no vas a dar un buen servicio, ni a ofrecer un buen producto, así que es mejor que te centres en aquellos productos y servicios y en aquellos clientes que te permitan cobrar dignamente para hacer bien tu trabajo.

¿Cómo elijo a mis clientes?

El tema se basa en realizar una segmentación del mercado. Debes dedicar tu esfuerzo comercial en encontrar el tipo de cliente que te interesa, y ofrecerle una propuesta de valor que le interese a él. Por poner un ejemplo concreto, en mi oficina, debido al lugar donde me ubico (Costa del Sol) y a que hablo  bien inglés, un patrón de cliente muy habitual es el cliente extranjero interesado en el diseño que necesita a alguien que no sólo le haga el proyecto, sino que le realice todas las gestiones, es decir que le haga un llave en mano, ya que él no está aquí o no domina el idioma, o decide dedicar su tiempo a otras cosas. Este cliente suele valorar tu trabajo y la competencia en este caso es menos feroz, pues está la barrera de entrada del inglés. De todas formas, si estáis interesados en temas de obtención de clientes, os recomiendo un curso online gratuito que está desarrollando mi amigo Ricardo Llamas:

https://www.ricardollamas.es/category/aprender-a-vender/

O si estáis por Málaga y podéis hacer un curso presencial, a los maestros de Hiagora, su escuela de ventas la puedo recomendar por experiencia propia:

http://hiagora.com/escuela-de-ventas/

Espero que os haya gustado el post, y recordad:

Tan importante es conseguir que los clientes te elijan, como elegir tú a tus clientes.

¿Es viable mi idea de negocio?

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Esta es una pregunta que me he hecho, y me han hecho, en innumerables ocasiones, como profesor de creación de empresas en la Uma, como tutor de Esesa, como secretario de AJE Málaga, y sobre todo que me he hecho yo a mi mismo como empresario cada vez que afronto un nuevo emprendimiento. Y no es una pregunta fácil de responder.

Me voy a lanzar a responderla a la gallega, con más preguntas, así que en base a la experiencia, me atrevo a plantear una serie de cuestiones que uno tiene que tener en cuenta cuando se plantea la viabilidad de una idea de negocio.

¿Estoy dando respuesta a un problema o a una necesidad que tiene mucha gente? 

Es una pregunta complementaria a la anterior, y que hace referencia al “mercado” de tu idea, es decir, a las personas a las que estás resolviendo un problema o dando respuesta a una necesidad. Si realmente son muchas, y no hay muchas empresas dando solución a sus problemas, puede que tengas un hueco en el mercado.

¿Qué tipo de producto o servicio estoy planteando, y para qué tipo de cliente?

Nuevamente, hay que ponerse en el lugar del cliente. Hay un proverbio americano muy famoso, que dice algo así como “it´s not about you, stupid”, y que viene a significar que no debes de pensar tu empresa como si te fueras a vender el producto a ti mismo, sino que tienes que pensar en tu cliente, y en qué le interesa a tu cliente, y moldear tu producto o servicio en función de esto. Para conseguirlo, hay herramientas, lienzos, parecidos al canvas, por ejemplo el mapa de empatía de cliente.

¿Hay más gente planteando lo mismo que yo, o cosas parecidas que intentan resolver los mismos problemas de los mismos clientes?

O dicho de una manera aún más fácil… ¿Existe competencia? y de ser así… ¿Cuánta? A veces, el hecho de que haya competencia no es malo, porque quiere decir que tu idea no es una perogrullada, ya que si hay más gente haciendo lo mismo por algo será. Pero la existencia de muchísimas empresas intentando resolver los mismos problemas, o la ausencia de barreras de entrada a empresas que si ven que te va bien puedan hacer lo mismo no es una buena noticia para tu empresa, aunque el que golpea primero golpea dos veces.

¿Qué hace mi competencia, y cómo lo hace?

Ya lo decía Rage against the Machine… “Know your enemy”. Una de las primeras cosas que hay que hacer cuando estudias una idea de negocio es estudiar a tu competencia. Ver cómo son sus productos o servicios, cómo realiza su marketing, cuáles son sus precios, a qué sectores del mercado se dirige, cómo comunica, como vende, etc. Te puede dar ideas de lo que hacer y de lo que no hacer, y qué cosas mejorar. También te puede dar una idea de hasta donde puedes llegar, cuál es el tamaño medio de las empresas de tu sector, la facturación media, etc. Las empresas depositan sus cuentas anuales en registro y son públicas, y hay bastantes portales que si tienes claro quien es tu competidor, te pueden dar muchos datos sobre el mismo, como su facturación, beneficio, número de empleados… todo lo que puedas aprender en carne ajena es bueno para ti.

¿En qué soy diferente?

Para el caso anterior, es muy importante que si vas a incorporarte a un mercado en el que hay bastantes jugadores, plantees una propuesta de ventaja competitiva que el mercado, o parte de él, este dispuesto a valorar. Es muy difícil hacer todo bien (ser el mejor, el más barato, el más rápido…) así que si te centras en alguna de esas características, seguramente habrá un porcentaje del mercado que la valore más que las otras, y te compre a ti.

¿Y si mi idea original no funciona, qué? 

Es una pregunta mucho más importante de lo que parece. Montar una empresa es un proceso en el que tan importante es tener un buen diseño iniciar, como saber captar lo que te va diciendo tu mercado una vez que estás metido en faena. Es un proceso vivo, un continuo adelante y atrás, en cierto modo un ensayo y error, muchas métricas. Es por ello que si planteas un diseño flexible, que te permita pivotar, y en el que tus esfuerzos, en caso de que la idea original no funcione, hayan generado algún activo con opciones de ser usado de otra forma, tienes muchas más posibilidades de éxito que si te lo juegas todo a una carta, se te acaba el dinero, y lo que tienes no funciona y además no hay manera de monetizarlo.

¿Qué capacidades y recursos hacen falta para llevar esta idea a buen término y cómo los puedo obtener?

Cuando hablo de capacidades me refiero a recursos humanos, a aptitudes, a actitudes. Algunos negocios requieren de excelentes capacidades relacionales y de venta, otros de capacidades sobresalientes de análisis o de desarrollo. Hay que ser crítico respecto a qué capacidades tiene uno, y cuales no. Tu no tienes que llevar el negocio sólo, pero la empresa sí que necesita de una serie de aptitudes, que si no tienes tu mismo, tienes que pensar en quien las tiene y como conseguir que se incorpore al equipo. Hay que contratar o asociarse con gente que te aporte lo que tu no tengas. Cuando hablo de recursos, me refiero al resto de cosas que te van a hacer falta, además de personas. Si alguno de los elementos que necesitas está en manos de muy poca gente o es muy difícil de conseguir, vas a tener poco poder de negociación frente al proveedor de ese recurso, y viceversa. Recuerdo por ejemplo cuando monté la empresa de tasaciones a nivel nacional. Los tasadores que hacían el trabajo de campo eran abundantes y por tanto baratos, y encima estaban “entrenados” por las tasadoras bancarias para hacer las cosas rápido y barato. Por contra, la venta online dependía casi en exclusiva de google, y había varias empresas que pujábamos por las mismas palabras clave, con lo que el precio de la venta era enorme, sobre todo en ciudades grandes.

¿Es atractivo mi marketing? ¿Y mi propuesta de venta?

Son dos cosas distintas. Como decía en un post anterior, la teoría dice que cuando el marketing es perfecto la venta se hace innecesaria, pero creo que eso es fundamentalmente teoría, yo no conozco ningún producto que se venda sólo, pero sí productos que por su diseño, por la potencia de su marca o por su marketing mix son mucho más fáciles de vender que otros. Por otro lado, está la propuesta de venta en sí. Tengo un amigo que vende a hoteles un producto que cuando te explica su propuesta de venta te dan ganas de montar un hotel para comprársela. Le pone al hotel de forma gratuita una central de reservas que centraliza todos sus canales de venta, le añade un canal más (la web del hotel) optimizada para buscadores, con gestor de reputación en comparadores, con herramientas tecnológicas para compararse con su competencia en tiempo real, y sólo les cobra a riesgo un porcentaje de las ventas que él les consiga por ese nuevo canal, siendo dicho porcentaje menor que el de cualquier OTA (Online Travel Agency). Una propuesta de venta potente aumenta exponencialmente tus probabilidades de éxito, aunque hay que tener en cuenta que las propuestas de venta potentes suelen costar dinero, en el caso de mi amigo tiene que invertir de manera previa a ganar, por ejemplo.

¿Qué potencial de futuro tiene mi negocio? 

Es fundamental estudiar el entorno, las tendencias del mercado y las tendencias tecnológicas, para así saber si estamos en un tipo de negocio con vías de crecimiento, o que está en declive. Esto no quiere decir que no debamos hacer algo por que el sector esté en descenso, ya que a veces puede ser incluso una buena oportunidad de negocio entrar en algo cuando los demás abandonan el barco (se me ocurre como ejemplo la cantidad de bares tradicionales que se han quedado los chinos en España durante la crisis a precio de saldo) pero sea cual sea tu idea, lo ideal es meterte estando informado, tanto del mercado actual, como del mercado potencial, del riesgo de que lleguen tecnologías disruptivas que cambien el sector, o si tienes que invertir en tecnología de la vida útil que se le supone a la misma antes de que otra la reemplace, etc.

¿Qué alianzas puedo generar para que me vaya bien, cuales serían mis socios clave?

Como se suele decir, sólo puedes ir rápido, pero acompañado puedes llegar más lejos. En todo momento tienes que pensar en qué alianzas, en que socios, en qué jugadores te puedes apalancar para llegar lejos, generando sinergias y situaciones de beneficio mutuo. También debes pensar lo contrario, si tu idea de negocio va a tener enfrente enemigos y si estos son poderosos (recuerda que los amigos vienen y van, pero los enemigos se acumulan ;L)

¿Tengo suficiente conocimiento sobre el producto o servicio y sobre el sector de la empresa que pretendo montar?, y si no es así, ¿lo puedo adquirir fácilmente?

Si vas a emprender, es fundamental conocer el sector en el que vas a moverte como empresario. Todo lo que hayas vivido en el pasado, todo lo que hayas estudiado, tus anteriores fracasos emprendiendo, son aprendizajes que te van a ayudar en el emprendimiento presente. Cuando he actuado como jurado en premios a iniciativas emprendedoras, uno de los temas que más se valora es el emprendedor en sí, su experiencia previa y el hecho de que esté emprendiendo en un sector que conozca. Recuerdo un caso concreto de un emprendedor que tenía en la cabeza montar una APP B2C de venta de proximidad de negocio detallista, basado en descuentos y en localización. Había trabajado en Groupon y en Cabify. A buen seguro esas experiencias previas iban a ayudarle mucho y reforzaron sus opciones como candidato.

¿Cuánto dinero necesito para poner en marcha mi negocio?

Es necesario hacer unos números gordos iniciales para saber si estás en disposición de acometer sólo las inversiones, o si necesitas un socio, un inversor o un banco. Para ello es muy recomendable hacer un plan de inversiones y un plan de operaciones. Ten en cuenta que además del dinero de inversiones, necesitarás un fondo de maniobra hasta que el negocio empiece a andar. Ese fondo de maniobra es la única financiación de circulante que se financia a largo plazo, es fundamental y se suele olvidar fácilmente cuando nos ponemos a echar números gordos. En esto, como en todo, es bueno tener información de primera mano, de un caso real. Por poner un ejemplo tonto, si vas a poner un parque de bolas, va a ser más exacto que le preguntes a alguien que lo ha montado cuanto dinero le ha costado montarlo que que tu eches los números gordos, seguro que hay algo que se te pasa.

¿Voy a ingresar más de lo que gasto? o lo que es lo mismo ¿Es mi negocio rentable?

Como dice mi amigo Ricardo, esto tiene que salir en verde si o si. Uno no monta una empresa únicamente para ganar dinero, pero lo que es seguro es que si pierdes dinero acabas cerrando. Es como las personas. Un cash flow positivo para las empresas es como el aire para las personas. No vivimos sólo para respirar, pero si no respiramos nos morimos. Conviene echar estos números gordos también antes que ninguna otra cosa.

¿Debo asociarme con alguien?

Depende de si te ves con todos los ingredientes necesarios para comandar el emprendimiento sólo, o si por contra te falta alguno. Esos ingredientes suelen ser, por lo general, Mercado, Dinero y Conocimiento. Todo lo demás lo puedes contratar o subcontratar, pero si te falta alguna de estas variables, es más fácil que te asocies que que intentes conseguirla por tu cuenta. Como consejo de cara a buscar socios, recuerdo el que me dio Gonzalo García, el cofundador de presto,un programa de mediciones y presupuestos para arquitectos, que por cierto tiene una página sobre marketing para arquitectos muy recomendable, (www.arqueting.com) y que me parece tan bueno que lo voy a poner en negrita y con una fila para él solo:

“Asóciate con quien te casarías”

Es una elección tan importante como el matrimonio, y es necesaria tanta confianza como en las nupcias, de hecho yo me lo he tomado tan al pie de la letra que me he casado con mi socia ;L)

¿Me apasiona la idea?

Confucio decía que si eliges un trabajo que te gusta no tendrás que trabajar ni un día de tu vida. El chiste fácil es preguntar a cuanto estaba el Euribor en la China del 551 a.C, pero lo cierto es que detrás de esas palabras se esconde una gran verdad, y es que cuando haces algo que te gusta, te cuesta mucho menos esforzarte, das lo mejor de ti mismo, y estás mas dispuesto a sacrificarte que por algo que no te apasiona.  Jobs decía que en todo lo que haces hay partes que no te gusta hacer, pero que si esas partes son cada vez más abundantes, y cada vez hay más días en tu vida en los que te toca hacer cosas que no te gustan, es un buen indicador para ponerte a hacer otra cosa. Personalmente pienso que el éxito está en hacer las cosas que te gustan, ser feliz y poder vivir de ello, con lo que una de las primeras preguntas que debes hacerte antes de empezar una empresa, aunque aquí la haya dejado para el final, es si te gusta la función que vas a desempeñar en ella.

Estas son las preguntas que se me han ocurrido a mi, pero sin duda hay muchas más, y estoy ansioso de que las propongáis, así como que planteéis respuestas a las preguntas que hago, o que contéis ejemplos prácticos basados en vuestra experiencia.

Gracias de antemano!

La ruina, ejemplo práctico.

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El pasado domingo escribí un post sobre la ley de segunda oportunidad para autónomos.

¿Por qué vuelvo al mismo tema una semana después? 

Porque días después de escribir ese post, me encontré en la red con un artículo del confidencial que me dejó los pelos como escarpias, y me hizo pensar sobre el post que había escrito y darme cuenta, como profe que soy, que para explicar bien lo que tenía en la cabeza me habían faltado ejemplos. Explicar, o mejor dicho, contar una historia en la que se vea el tipo de personas que se pueden ver en situaciones como éstas, que hagan ver por qué hace falta en España una ley de segunda oportunidad bien diseñada y que funcione. Aquí está la historia que me marcó:

http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2017-04-17/emprendedores-autonomos-fracaso-ruina_1365015/

 La red está llena de artículos con títulos tales como “lo consiguió porque no sabía que era imposible” ó “Para evitar el fracaso hay que evitar considerarlo como opción”.

Pues bien, se fracasa.

Mucho.

Muchas veces.

Hay que ser realista con el fracaso, y no dejar que sea absoluto, que nos cueste la vida. Hace meses escribí otro post al respecto, “fracasa de nuevo, fracasa mejor”Mi amigo Ricardo Llamas dijo una gran frase al respecto en uno de sus posts, en el que dice que “hay veces en los que un abandono es una gran Victoria”. 

El otro día en la entrevista que Ricardo me hizo para su video blog conté el fracaso que tuve con la estrategia de lanzamiento nacional de mi empresa Klictasaciones. Lo intenté, aposté, fracasé, pivoté, lo volví a intentar, pero cuando se agotó el dinero que había destinado a esta apuesta, paré, o bueno, para ser más exactos, empecé a intentarlo de una manera que casi no me costaba tiempo ni dinero, y que si dios quiere empezará a dar sus frutos pronto.

En la empresa, como en un juego de azar, fracasar no es un problema, si sabes parar a tiempo. Tienes que ser tan tenaz en la consecución de tus fines como realista sobre el momento de dejarlo. La tenacidad no se debe de convertir en obstinación.

Por la gente de la que habla el artículo, que en un momento de sus vidas no supieron parar a tiempo, o se obcecaron, o les vino encima una situación sobrevenida que les sumió en la más absoluta de las ruinas, es por lo que España debería resideñar su ley de segunda oportunidad, y convertirla en algo que funcione de verdad.

El Pentagrowth. 5 palancas para el crecimiento acelerado.

Pentagrowth. Las cinco palancas del crecimiento acelerado

Con esto del blog uno aprende más que enseña, os lo prometo.

Una compañera de AJE me preguntaba el otro día por whatsapp, en uno de sus característicos audios, si sabía lo que era el long tail y el pentagrowth, ya que tenía examen al día siguiente del EMBA que está haciendo en ESIC. De Long tail algo le pude contar, igual que algo (poco) he contado por aquí, en la reseña del libro “generación de modelos de negocio”, de Osterwalder y Pigneur. De pentagrowth en ese momento no le pude contar nada, ya que nada sabía, y encima como me preguntó por audio, cuando inquirí al oráculo google, teclee “pentagram”, y así, como os podéis imaginar, poco encontré ;L)

La duda me corroía y empecé a buscar. Finalmente encontré un artículo del Huffintong post sobre el pentagrowth, desde el que pude saltar directamente a la fuente, @javicreus , que nos recomendó por twitter a mi amiga y a mi descargarnos el artículo completo en la web de pentagrowth, lo cual yo también os recomiendo si queréis profundizar sobre el tema.

Sirva este post como presentación de esta interesante metodología.

La metodología Pentagrowth nace del estudio de más de 50 organizaciones que han experimentado un rápido crecimiento en los últimos años, e intenta, a través del estudio de las mismas, encontrar patrones, características similares o estrategias que se puedan extrapolar entre ellas.

Tras el estudio, enuncia que existen cinco palancas que generan un crecimiento acelerado en las empresas del siglo XXI, y son las siguientes:

Conectar – Red

El número de nodos a los que esté conectado una empresa u organización es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

En el artículo plantea que las plataformas creadas en la época móvil crecen mucho más rápido que las de la época social, y éstas mucho más rápido que las de la época www.

Agregar – Inventario

El inventario disponible, así como el menor esfuerzo necesario para aumentar el mismo por parte de una organización o empresa, es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

El inventario común sería el extremo más abierto, y el inventario centralizado el más cerrado de las opciones del pentágono, con el inventario distribuido como opción intermedia. A modo de reflexión personal, las tecnologías block chain hacen que debamos plantearnos qué es centralizado y que es distribuido en nuestros días, sobre todo en lo intangible, la información.

Empoderar – Usuarios

El número de usuarios y su capacidad para ejercer diversos roles con mayor interacción que el mero uso o acceso (evaluador, productor, etc..) es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de una organización o empresa.

Nos encontraríamos así con meros usuarios de la plataforma, con usuarios que evalúan, con usuarios productores y con usuarios que asumen diversos roles, en el extremo.

Instrumentar – Socios

El número de socios y la capacidad de la organización para conseguir dirigir o instrumentar sus acciones hacia un fin que interese a la organización o empresa es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Nos encontramos así con socios proveedores, con socios con los que compartimos mercados, e incluso con socios con los que co-creamos.

Compartir – conocimiento

Cuanto mayor sea la comunidad que considera como propios los recursos compartidos, mayor será la capacidad de crecimiento. Esto se consigue cuanto más “verdad” es dicha propiedad compartida, es decir, el conocimiento abierto es el que más fácilmente genera comunidad, y el conocimiento propietario el que más difícilmente lo hace. Yo aquí añadiría como reflexión personal que la comunidad valora por un lado que la información sea abierta, pero por otro también el valor intrínseco de la información, de tal manera que sistemas propietarios con información de alto valor intrínseco pueden también ser aceptados de buen grado por una comunidad.

Una vez enunciadas las palancas, los autores también enuncian principios generativos de crecimiento a través de interacción de las mismas:

Alcance – entre el conectar y el compartir

Los autores enuncian que el alcance potencial de una organización depende del número de nodos conectados y el número de unidades de valor que esos nodos pueden compartir con otros de forma libre.

Interacción – entre el agregar y el empoderar

Los autores defienden que el número de interacciones de una plataforma depende del número de unidades de valor que componen el inventario y el número de roles que los usuarios pueden adoptar.

Resiliencia – entre el instrumentar y el compartir

La capacidad de una organización de resistir los nuevos cambios depende del número de socios que se hayan apoyado en los estándares y el mercado de la organización así como el número de ciudadanos que consideran como propios los recursos abiertos de la organización.

 

Por último, los autores buscan entre los 50 ejemplos estudiados combinaciones virtuosas de las palancas. Indican que aplicar totalmente todas las palancas, si bien según su teoría generaría el mayor crecimiento posible, hace que la organización pueda retener para sí muy poco del valor que capta, y que es por ello por lo que se analizan estas combinaciones:

Activos propios, los servicios y el reto del acceso: Conectar e instrumentar.

Ejemplos como Zipcar, Spotify, o Netflix, conectan un inventario más o menos centralizado con usuarios. En esta coyuntura los autores defienden que hay que abrirse al máximo con los socios para instrumentarlos hacia fines coincidentes entre los socios y la compañía.

Activos distribuidos, mercados y reto de la liquidez.

Ejemplo de esta combinación virtuosa serían Air Bnb o Blablacar. En estas tesituras de activos distribuidos y usuarios/productores, la clave es la liquidez, es decir, la proporción entre la oferta disponible y el número de transacciones generadas.

Activos abiertos, comunidades y el reto de la contribución.

Es el caso de wikipedia, arduino (plataforma de hardware libre), wordpress o  plos one (la revista científica abierta al público). Aquí el inventario y el conocimiento es común, y el reto es la gestión de las comunidades que lo sustentan, y la contribución de sus agentes, ofreciendo un “plan de carrera” para los más senior, y facilidad de entrada para los nuevos, así como valor a los socios de plataforma.

Como conclusión diría que la metodología pentagrowth es, en mi opinión, muy interesante para analizar una empresa desde la perspectiva de la expansión o el crecimiento. Vale tanto para empresas nuevas (diseñar modelos de negocio) como para empresas existentes (rediseño de las mismas desde una perspectiva cuando más radical mejor) y ayuda a pensar “out of the box”y a reflexionar sobre el entorno, cuestión en la que creo que funciona incluso mejor que el CANVAS, que es un poco introspectivo, cuando lo comparamos con otros lienzos, como éste, por ejemplo.

¿Qué opináis vosotros?