La estrategia del Océano Azul.

20170205_111434Búsqueda de nuevos mercados a través de la innovación.

Mi intención en este post es dar unas leves nociones sobre el concepto teórico que subyace bajo la estrategia del Océano Azul. Ni que decir tiene que quienes queráis tener más datos o una visión más operativa, os recomiendo el libro“Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el libro en el que se formula la estrategia por parte de sus autores.

Conceptualmente, la estrategia del océano azul plantea que no debemos competir en océanos rojos, es decir, en mercados en los que la competencia es alta, sino crear nuestros propios océanos azules, es decir mercados en los que no exista competencia.

La idea de encontrar mercados completamente nuevos suena algo utópica, no nos engañemos, pero los autores de esta estrategia nos plantean que la herramienta para conseguir esto es la innovación en valor. Esto no va de vestirse de explorador y cortar palmas a base de cuchillo en una jungla lejana hasta llegar a los nuevos mercados que jamás nadie había encontrado. Hay que partir de los mercados existentes y ponerlos en crisis.

Para ello debemos hacernos una serie de preguntas:

¿Existen variables en un producto/servicio que aportan poco o nulo valor al mercado al que se dirigen y que se pueden eliminar?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos reducir muy por debajo de la media del sector, reduciendo muy poco el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos aumentar muy por encima de la media o costumbre del sector, aumentando con ello el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

Y la última, y tal vez la más importante:

¿Existen variables que en la media o costumbre de un sector no están en un determinado producto o servicio y que las podamos crear o añadir, aumentando así el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

En el fondo, lo que estamos haciendo es pensar en un mercado, que tiene un problema o una necesidad, estudiar el conjunto de productos/servicios que existen en el mercado para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad, (tanto en los que son prácticamente iguales entre sí como en los productos sustitutivos) y en función de todos estos datos Diseñar un producto o servicio nuevo, que no existe en el mercado, eliminando y reduciendo estándares del sector que consideramos que aportan poco valor al cliente, aumentando valores existentes que creemos que aportan más valor al cliente, y creando otras características nuevas que creemos que van a aportar más valor al producto o servicio, además de un valor diferencial, al ser radicalmente nuevas.

De este modo estaríamos creando un nuevo mercado que prefiere nuestro producto al resto de productos sustitutivos del mismo porque le aporta más valor.

La estrategia del Océano Azul pone en jaque varios paradigmas de la economía tradicional.

En primer lugar, pone en crisis la idea de que al poner un producto en el mercado, nuestro objetivo es hacerlo MEJOR que la competencia, lo que implícitamente indica que nos movemos en mercados en los que hay gran competencia y la forma de triunfar es la eficiencia, el control de costes, etc. Frente a ese paradigma, confronta la idea de que debemos de buscar NUEVOS mercados, en los que no haya competencia (Océanos azules en lugar de Océanos rojos) y que eso se hace haciendo las cosas de manera diferente a la competencia, innovando.

En segundo lugar, pone en crisis la creencia de que no podemos aumentar el valor de un producto sin aumentar los costes. Obviamente aportar valor tiene un coste, pero dado que nuestros productos y servicios y nuestras estructuras de empresa son complejas, podemos rediseñar los productos, los servicios, y la estructura, pensando qué costes eliminar o reducir, reduciendo el mínimo de valor para el cliente, y qué costes generar o incrementar, aumentando el máximo valor para el cliente, de manera que se puede dar el caso de que el global del coste haya disminuido, mientras que el global del valor haya aumentado.

A nivel operativo, funciona estupendamente superponer el lienzo de la estrategia del océano azul sobre el lienzo del business model canvas (esta idea la he visto en el libro “Generación de modelos de negocio”, del que ya en su momento hice un post. También tendría todo el sentido la superposición sobre el lienzo del Lean Model Canvas, ya que se trata de productos o servicios nuevos (esto se me acaba de ocurrir, pero seguro que también se hace ya) e incluso sobre los distintos elementos de la cadena de valor.

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A efectos prácticos la propuesta metodológica sería, sobre la “radiografía” de la empresa que es el CANVAS, pensar qué asociaciones clave, recursos clave, actividades clave, realmente no son tan claves, y cuáles deberían estar y no están o no están lo suficiente, y pensar también qué canales se usan y se podían eliminar, cuales potenciar, cuales crear, e igualmente con las relaciones con los clientes. También podríamos llevar a nuevos mercados el mismo producto. Al final se trata de rediseñar la empresa reduciendo los costes que implican poco valor y aumentando o implementando costes que generan más valor, aunque la clave, claro está, es detectar realmente qué cosas no van a restar mucho valor al eliminarlas o reducirlas y qué cosas sí van a aportar mucho valor al añadirlas o aumentarlas. Mi consejo a este respecto es que seamos científicos y adoptemos una estrategia Leanes decir que no confiemos ciegamente en nuestras intuiciones o juicios a priori, y que dejemos que sea el mercado el que determine esas cosas, viendo qué respuesta da el mercado a nuestro producto, a una beta del mismo, o a una versión del mismo en que sólo tocamos una variable. Debemos usar métricas muy exactas, se me ocurre por ejemplo hacer experimentos de mínimo producto viable análogos a otra marca en la que sólo cambiemos una variable (la añadamos o la eliminemos) y juzgemos los resultados, de manera que nuestras decisiones estén basadas en la experiencia de mercado con el producto y que podamos analizar el impacto de cada variable del nuevo producto en el éxito o fracaso del mismo.

Espero que os haya gustado la explicación, y si alguno tenéis algún comentario o alguna experiencia práctica al respecto por favor comentadla en el post y la debatimos.

El método lean startup.

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Empieza a ser un clásico que los post anteriores tengan secuelas. La reseña del libro “generación de modelos de negocio” motivó que escribiese el post del CANVAS, y a raíz del post del CANVAS me surgió la necesidad de escribir este post sobre la metodología lean startup, para aclarar ciertos asuntos.

Me gustaría comenzar explicando que no hay un sólo CANVAS. La palabra en inglés significa “lienzo”, y aunque el “Business Model Canvas” es el canvas más conocido y utilizado, hay muchos lienzos que sirven para visualizar una empresa, o aspectos concretos de una empresa. Existen los DAFOS, los mapas de entorno, las curvas de valor, los mapas de empatía de cliente, y muchos más lienzos. No obstante cuando se habla del CANVAS, la mayor parte de la gente piensa en el Business Model Canvas, aunque últimamente también en el Lean CANVAS.

Mi post de hoy pretende explicar las diferencias entre uno y otro CANVAS, así como introducir la metodología Lean Startup.

¿Qué es el Lean CANVAS? 

Es la plasmación en un lienzo de la metodología Lean Startup. Es una metodología pensada para empresas que comienzan, por lo que mi recomendación genérica es utilizar el Business Model Canvas para analizar una empresa existente, y el Lean Model Canvas para una empresa emergente, aunque esto tiene sus matices, porque es probable que si nos encontramos en medio de una reingeniería de procesos, sería recomendable usar el Lean Canvas aunque se trate de una empresa existente, ya que la naturaleza de la reingeniería de procesos es repensar las empresas de una manera radical (desde la raíz).

El método lean startup

“Lean” en inglés quiere decir magro, es decir algo sin grasa, sin desperdicio.

La metodología lean startup viene de aplicar los conceptos del “lean manufacturing” a las startups.

El lean manufacturing es una filosofía aplicada a la producción en cadena que tiene su origen en japón, e intenta eliminar todo tipo de desperdicios, desde la perspectiva que desperdicio es todo lo que se haga que no aporte valor al cliente. Taiichi Ono comenzó a aplicar sus principios en Toyota desde finales de los años 30 del siglo pasado.

Aplicar el lean manufacturing a las startups fue idea de Eric Ries.  Utilizar su metodología implica asumir que durante el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, los recursos se deben emplear única y exclusivamente en aquellas actividades que generen un valor real al cliente, y desechar las demás. También implica utilizar el método científico, y funcionar por medio del ensayo y el error, iterando. Ries sabe por su experiencia que muchas empresas fracasan habiendo empleado gran cantidad de recursos, por no haber validado sus ideas en el mercado lo antes posible, siendo sus principios motores “actos de fe” que no han sido validados por el mercado. Es por ello que pone el énfasis en la producción, en sacar cuanto antes tu producto al mercado (producto mínimo viable) y obtener cuanto antes feedback del mercado sobre tu producto. Así, en su sistema son fundamentales las métricas, porque son las que te hacen aprender de los resultados de haber sacado tu prototipo al mercado, para evolucionar de cara a la siguiente versión del mismo, en un proceso continuo de creación-medición-aprendizaje. También es clave en su metodología el concepto de “pivotar” que básicamente significa poder modificar tu rumbo a medida que haces pruebas y vas aprendiendo de ellas. Si una métrica te dice que una acción ha tenido éxito debes perseverar, si te dice que no ha tenido éxito, has de pivotar.

El método tiene muchos más matices y herramientas de los que he explicado, así que si alguno tiene ganas de saber más al respecto, recomiendo leer el libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua” de Eric Ries. Yo me voy a centrar en las diferencias entre el Business model Canvas y el Lean Canvas.

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Si os fijáis en el lienzo del business model canvas, y lo comparáis con el del lean model canvas, veréis que hay cuatro apartados que varían.

El lado izquierdo del lienzo cambia totalmente, salvo el apartado de estructura de costes.

En donde antes estaban las asociaciones claves, los recursos clave y las actividades clave, ahora están los problemas, las soluciones y las métricas. Básicamente se entiende que nuestra empresa existe para dar soluciones a los problemas de unos determinados clientes. Diseñaremos un producto o servicio para dar solución a los problemas de los clientes y mediremos su grado de satisfacción con el mismo.

En la zona derecha del canvas, las relaciones con los clientes se sustituyen por una “ventaja injusta“. Este apartado se refiere a cualquier elemento que haga que sea difícil imitarnos. Es el concepto de barrera de entrada, y en las startups es crucial, porque si su idea tiene éxito empresas con muchos más recursos intentarán copiarlas cuanto antes, y podrán hacerlo a nivel global, por lo que es fundamental ponerle las cosas difícil a los competidores que te intenten copiar. El resto de la zona derecha del lean model canvas es idéntico al business model canvas.

Es de reseñar que todos los puntos de la izquierda del lean canvas hacen referencia al “producto”, mientras que los puntos de la zona derecha del lean canvas hacen referencia al mercado, si bien el “problema” que se soluciona es el problema de nuestros clientes, y la ventaja injusta no tiene por qué estar necesariamente en el lado del cliente, también en algo que hagamos a nivel interno muy difícil de copiar.

Creo que es interesante conocer este otro CANVAS, y también la metodología Lean, que no está basada tanto en el conocimiento teórico, la reflexión y el estudio de casos, sino en el método científico, la iteración, el ensayo-error, las métricas y la mejora continua.

 

Reseña: Generación de modelos de negocio. Osterwalder&Pigneur.

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Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como los diseñadores.

La cita es de Roger Martin y es la frase que más me ha gustado de este libro.

Al final va a resultar que no soy tan bicho raro… el hecho de que el mundo de la empresa siempre me llamase tanto la atención me ha hecho sentir a veces un poco así como arquitecto, pero en el fondo lo que me atrae de los dos campos es básicamente lo mismo, DISEÑAR, ya sea edificios o modelos de negocios. Y es de eso de lo que va este libro, de diseñar modelos de negocio.

Durante el Andalucía Management 2016, la librería Proteo puso en el palacio de ferias y congresos de Málaga una tienda popup centrada únicamente en libros de temática empresarial. El libro que nos ocupa llamó mi atención en un principio por su “packaging” (dos libros dentro de un maletín) y seguidamente por su maquetación y diseño gráfico, con bocetos muy del agrado de un diseñador. El marchamo de calidad de Deusto fue concluyente para mi elección de compra. Pero lo mejor estaba aún por llegar. El libro es una auténtica maravilla tanto en su continente como en su contenido. Hoy me voy a centrar en el primero de los libros del maletín, Generación de modelos de negocio, dejando para otro día la reseña del segundo, Tu modelo de negocio, que ya os digo que tampoco tiene desperdicio.

Generación de modelos de negocio es un libro que invita a la interacción. Comienza preguntando, inquiriendo al lector, para a continuación plantear lo más parecido que he visto a un “método” para emprender.

El libro se estructura en cinco apartados.

Lienzo

En este primer apartado el libro introduce al neófito en el concepto del CANVAS, algo así como una fotografía de la empresa cuyo centro es el valor aportado, y cuyos extremos son las fuentes de captación de ese valor y el cliente al que se le transmite. Explicar por si sólo el funcionamiento de esta herramienta da para muchas páginas así que lo dejo aquí por el momento.

Patrones

Un patrón de negocio es algo así como un arquetipo, una estructura, que se puede reconocer en un sinfín de modelos de negocios distintos. En este punto el libro plantea varios patrones que se pueden aplicar en diferentes modelos de negocio, tales como la desagregación de modelos de negocio (separar la innovación de la gestión de clientes y de la gestión de infraestructuras) el patrón de la larga cola (vender muchos pocos en lugar de pocos muchos), las plataformas multilaterales (en las cuales atraes a dos tipos de “clientes”, unos que te aportan valor para los segundos, y unos segundos que te aportan ingresos a tu empresa gracias a que están los primeros, véase google adwords), GRATIS como modelo de negocio (sistemas freemium, plataformas multilaterales y código abierto) y los modelos de negocio abiertos (sistemas abiertos de dentro afuera, como cuando google deja usar a desarrolladores su trabajo ya hecho, por ejemplo, o de fuera adentro, como los sistemas innocentive)

Diseño

Como he dicho al principio, está parte es la que más me gustó del libro. en él se describen técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que se pueden utilizar para diseñar empresas, tales como las aportaciones de clientes (en este punto expone una gran herramienta, el mapa de empatía de cliente), la ideación (generación y síntesis), el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y los escenarios ( otra herramienta genial, las preguntas tipo ¿y si…?).

Estrategia

En este punto se produce algo así como una “expansión” del canvas, entrando en el dibujo el entorno del modelo de negocio: las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las fuerzas macroeconómicas y las fuerzas de la industria, y analizando como afectan todos estos elementos del entorno a los nueve apartados del CANVAS. También “expande” el CANVAS en la cuarta dimensión, el tiempo, pensando en cómo debería cambiar el modelo de negocio con el tiempo en función de los cambios del entorno.

Es muy interesante la parte de evaluación de modelos de negocio, en el que las herramientas CANVAS-DAFO-OCÉANO AZUL-CAME interaccionan de una manera muy prolífica. Estas herramientas no sólo ayudan a evaluar un modelo de negocio, sino que incluso sirven para rediseñar las empresas existentes en función de la evaluación de las mismas.

Proceso

Es en este punto donde se plantea lo más parecido que he visto hasta ahora a un “método” o guía para emprender. Plantea que desde una actitud de diseño, se debe comenzar con un proceso de investigación y comprensión, para más adelante plantear un diseño y finalmente aplicarlo, navegando por la indefinición primera del proceso de diseño para finalmente enfocarnos en el proceso de aplicación.

Propone cinco pasos: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión, explicando para cada paso el objetivo, el enfoque y los apartados del libro de los que se pueden sacar herramientas para dar dicho paso.

Como conclusión, os diré que es un libro muy bien estructurado, que invita a la acción, tanto en su contenido como en su diseño, desde el principio dan ganas de pintarrajearlo, de dibujar esquemas en los márgenes, y eso no es casual. Puede ser una estupenda herramienta metodológica para equipos que quieran desarrollar una idea de cualquier índole, os recomiendo su lectura.

¿Alguien que lo haya leído quiere compartir sus impresiones sobre el mismo?