¿Blog o Vlog?

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El otro día tuve una muy buena experiencia de la mano de mi amigo Ricardo Llamasque me entrevistó en formato video para hablar de educación y emprendimiento.

Ya me habían entrevistado anteriormente, pero para un podcasty esta fue mi primer acercamiento a los video blogs (vlogs).

Os dejo aquí el enlace a la entrevista:

https://www.youtube.com/watch?v=A-cGaKIDtKk&t=861s

Y una pregunta / reflexión:

¿Preferís el formato tradicional de blog (escrito) o el formato video (vlog)?

¡Enhorabuena a los premiados!

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“La mayor victoria es aquella en la que ganan todos”, decía Salomón hace ya unos cuantos años.

Esta frase se me viene a la cabeza cuando pienso en las empresas que año tras año concurren a los premios de AJE. Son todos ganadores. Se que suena a topicazo, pero los que conocemos el mundo de la empresa sabemos que su esencia es que ninguna derrota es definitiva, como tampoco lo es ninguna victoria. Es una lucha continua, un día a día, en el que o ganas o aprendes. Ganar es no rendirse, y por eso lo digo.

Esta semana hemos celebrado la gala de los premios AJE Málaga, y como cada año, como secretario del jurado, he tenido la oportunidad de conocer nuevas empresas y nuevos empresarios, y aprender de ellos.

El premio trayectoria empresarial de este año ha sido para AMG alquiler de maquinaria. Cuando conoces al empresario que hay detrás de la empresa entiendes por qué han ganado. Es una persona que es todo pasión y espíritu de lucha. Montando una empresa que requiere de gran inversión en el momento en el que ningún banco daba créditos, en un sector que ha pasado una década en crisis. Muchos dirán que esa empresa estaba condenada al fracaso. Que era imposible montarla cuando se montó. José Antonio con sus actos demuestra lo contrario.

Y como finalista, poetopíaHubieran sido también dignos vencedores. Nietzche decía que el gran estilo nace cuando lo bello obtiene la victoria sobre lo enorme. Esta vez no pudo ser, pero perfectamente podría haber sido, ya que en trayectoria tan importante debe ser la idea de negocio como la dimensión de la empresa, y en belleza de la idea pocas empresas podrán ganar a poetopía, que lleva la poesía allá donde va. La pareja de empresarios que hay detrás de esta empresa son todo tesón, y estoy seguro de que les quedan muchas victorias por delante.

En iniciativa emprendedora este año ha resultado vencedor Ineractive moviesLa primera vez que vi un holograma fue en La guerra de las galaxias. Jamás imaginé que pudiera crear uno en casa. Este emprendedor ha traído a nuestras casas (para los frikis) y empresas (para los visionarios del marketing) una tecnología maravillosa de una galaxia muy muy lejana.

La primera finalista de este año ha sido la empresa GEHOKOSe trata de una App de ofertas Geolocalizadas B2C. Mi sensación personal, tanto por la idea de negocio como por el emprendedor que hay detrás, es que en poco tiempo esta empresa va a dar mucho que hablar a nivel nacional. Hace un año Chicfy se presentó a nuestros premios y quedó tercero en iniciativa emprendedora. ¿perdieron? está claro que no, que triunfaron, y al inicio del post me remito. Me arriesgo a decir que algo parecido va a pasar con esta empresa.

La segunda finalista ha sido la empresa Pontesal, con su producto ponteappdemocratizando el mundo de las apps y poniendo el marketing ubicuo al alcance de cualquier empresa.

Aquí acaba la información que seguramente se repite en los periódicos en estos días, pero hay más.

David Martin Danza nos emocionó a todos con su presentación. La emoción se transmite, y más con una compañía de talla internacional que tenemos la suerte de tener en nuestra provincia.

Internal Branding nos mostraron la fuerza de la juventud y de las ideas novedosas en el campo del marketing. Como profesor de Marketing en la UMA, y aunque no hayan sido mis alumnos, no puedo menos que estar orgulloso de que ese talento salga de nuestras aulas.

Lucyclip nos encantó a todos por su desparpajo, y por demostrarnos que el emprendimiento no va siempre de TICs. Es la demostración palpable de que las empresas están aquí para resolver problemas (en este caso zapatos de tacón que se salen de tu pie) y satisfacer necesidades, y que la pasión emprendedora es la que hace que las empresas salgan adelante (si hubiese premio a la persona que más vive su empresa esta chica se lo hubiese llevado de calle). Si Cenicienta conociese lucyclip sería una soltera feliz ;L)

Luxhoteles es otro ejemplo de buena idea que con el apoyo necesario detrás llegará muy lejos. Conecta dos mundos, el del turismo y el de la empresa, que ya han demostrado que se llevan muy bien (las agencias de viajes más rentables suelen ser las incoming incentives). Estoy seguro de que este es sólo el principio de su andadura.

Photodrone tech es una empresa que lleva un avance tecnológico concreto a los servicios, tanto a la agricultura, como a la topografía o a la fotografía. Sin duda están en el buen camino, aunque seguro que al final acaban especializándose en alguno de esos campos.

Prest@dos Crowdlending es otra de esas empresas que, con su empresario detrás, me han dado la sensación de que están en el lugar adecuado en el momento adecuado. Estoy seguro de que el crowdlending va a tener un enorme crecimiento en el futuro y creo que ellos lo han visto claro.

Totten es la fuerza de la juventud y del hambre de éxito de la que hablaba Steve Jobs. Su fuerte son los eventos y la comunicación. He tenido la suerte de conocerles en AJE y estoy seguro por su perfil emprendedor de que les va a ir bien.

Por último, debido a un problema de última hora, no pudimos conocer a la empresa Velvor tech y su producto utandempero os tengo que decir que la idea de generar una app que ponga en contacto a gente que quiere practicar el tándem (el trueque idiomático, recibir una clase de un nativo de un idioma a cambio de darle clase tu de tu idioma nativo) es una buenísima idea. En mi época erasmus no existía la aplicación, pero si el tandem, y es una experiencia muy enriquecedora.

Aquí tenéis a TODOS los ganadores. Hasta el año que viene!

El ejemplo de Pablo Ráez, o cómo mejorar el mundo.

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Estaba escribiendo un post sobre productividad personal, que voy a dejar para otra semana, cuando por las noticias me he enterado de la muerte de Pablo Ráez.

Creo que casi todo el mundo en Málaga conocía a este muchacho, pero por si hay alguien que no le conoce, os diré que es la persona que ha conseguido con su ACTITUD multiplicar por 10 las donaciones de médula en Málaga.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2016/09/17/llamamiento-pablo-raez-aumenta-1000/876939.html

Luchó con valentía contra la leucemia desde los 18 años hasta el día de su muerte, y finalmente hoy descansa ya en paz.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2017/02/25/fallece-pablo-raez-lucha-heroica/912367.html

No le conocí personalmente, pero al escuchar la noticia he sentido una profunda pena, y me he dado cuenta del enorme impacto que este desconocido ha producido en mi.

La vida le dio limones y él hizo limonada. En vez de contar los días, hizo que los días contasen. Siempre afrontó con optimismo el futuro. Fue la demostración viviente de que por muy malas que vengan dadas las cosas, si tu cambias, todo cambia. No podemos elegir lo que nos depara la vida, pero sí la actitud con que la afrontamos, y cómo hacemos que valga la pena.

Hoy he escuchado a un profesional que admiro, al explicar cómo trabaja e intentar transmitirlo, decir que en cada cosa que uno hace, tiene que asumir el riesgo de intentar hacer algo por la humanidad. No me cabe la menor duda de que Pablo Ráez lo ha hecho.

Descanse en paz.

http://www.donantesmalaga.org/donar/medula-osea

El Pentagrowth. 5 palancas para el crecimiento acelerado.

Pentagrowth. Las cinco palancas del crecimiento acelerado

Con esto del blog uno aprende más que enseña, os lo prometo.

Una compañera de AJE me preguntaba el otro día por whatsapp, en uno de sus característicos audios, si sabía lo que era el long tail y el pentagrowth, ya que tenía examen al día siguiente del EMBA que está haciendo en ESIC. De Long tail algo le pude contar, igual que algo (poco) he contado por aquí, en la reseña del libro “generación de modelos de negocio”, de Osterwalder y Pigneur. De pentagrowth en ese momento no le pude contar nada, ya que nada sabía, y encima como me preguntó por audio, cuando inquirí al oráculo google, teclee “pentagram”, y así, como os podéis imaginar, poco encontré ;L)

La duda me corroía y empecé a buscar. Finalmente encontré un artículo del Huffintong post sobre el pentagrowth, desde el que pude saltar directamente a la fuente, @javicreus , que nos recomendó por twitter a mi amiga y a mi descargarnos el artículo completo en la web de pentagrowth, lo cual yo también os recomiendo si queréis profundizar sobre el tema.

Sirva este post como presentación de esta interesante metodología.

La metodología Pentagrowth nace del estudio de más de 50 organizaciones que han experimentado un rápido crecimiento en los últimos años, e intenta, a través del estudio de las mismas, encontrar patrones, características similares o estrategias que se puedan extrapolar entre ellas.

Tras el estudio, enuncia que existen cinco palancas que generan un crecimiento acelerado en las empresas del siglo XXI, y son las siguientes:

Conectar – Red

El número de nodos a los que esté conectado una empresa u organización es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

En el artículo plantea que las plataformas creadas en la época móvil crecen mucho más rápido que las de la época social, y éstas mucho más rápido que las de la época www.

Agregar – Inventario

El inventario disponible, así como el menor esfuerzo necesario para aumentar el mismo por parte de una organización o empresa, es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

El inventario común sería el extremo más abierto, y el inventario centralizado el más cerrado de las opciones del pentágono, con el inventario distribuido como opción intermedia. A modo de reflexión personal, las tecnologías block chain hacen que debamos plantearnos qué es centralizado y que es distribuido en nuestros días, sobre todo en lo intangible, la información.

Empoderar – Usuarios

El número de usuarios y su capacidad para ejercer diversos roles con mayor interacción que el mero uso o acceso (evaluador, productor, etc..) es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de una organización o empresa.

Nos encontraríamos así con meros usuarios de la plataforma, con usuarios que evalúan, con usuarios productores y con usuarios que asumen diversos roles, en el extremo.

Instrumentar – Socios

El número de socios y la capacidad de la organización para conseguir dirigir o instrumentar sus acciones hacia un fin que interese a la organización o empresa es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Nos encontramos así con socios proveedores, con socios con los que compartimos mercados, e incluso con socios con los que co-creamos.

Compartir – conocimiento

Cuanto mayor sea la comunidad que considera como propios los recursos compartidos, mayor será la capacidad de crecimiento. Esto se consigue cuanto más “verdad” es dicha propiedad compartida, es decir, el conocimiento abierto es el que más fácilmente genera comunidad, y el conocimiento propietario el que más difícilmente lo hace. Yo aquí añadiría como reflexión personal que la comunidad valora por un lado que la información sea abierta, pero por otro también el valor intrínseco de la información, de tal manera que sistemas propietarios con información de alto valor intrínseco pueden también ser aceptados de buen grado por una comunidad.

Una vez enunciadas las palancas, los autores también enuncian principios generativos de crecimiento a través de interacción de las mismas:

Alcance – entre el conectar y el compartir

Los autores enuncian que el alcance potencial de una organización depende del número de nodos conectados y el número de unidades de valor que esos nodos pueden compartir con otros de forma libre.

Interacción – entre el agregar y el empoderar

Los autores defienden que el número de interacciones de una plataforma depende del número de unidades de valor que componen el inventario y el número de roles que los usuarios pueden adoptar.

Resiliencia – entre el instrumentar y el compartir

La capacidad de una organización de resistir los nuevos cambios depende del número de socios que se hayan apoyado en los estándares y el mercado de la organización así como el número de ciudadanos que consideran como propios los recursos abiertos de la organización.

 

Por último, los autores buscan entre los 50 ejemplos estudiados combinaciones virtuosas de las palancas. Indican que aplicar totalmente todas las palancas, si bien según su teoría generaría el mayor crecimiento posible, hace que la organización pueda retener para sí muy poco del valor que capta, y que es por ello por lo que se analizan estas combinaciones:

Activos propios, los servicios y el reto del acceso: Conectar e instrumentar.

Ejemplos como Zipcar, Spotify, o Netflix, conectan un inventario más o menos centralizado con usuarios. En esta coyuntura los autores defienden que hay que abrirse al máximo con los socios para instrumentarlos hacia fines coincidentes entre los socios y la compañía.

Activos distribuidos, mercados y reto de la liquidez.

Ejemplo de esta combinación virtuosa serían Air Bnb o Blablacar. En estas tesituras de activos distribuidos y usuarios/productores, la clave es la liquidez, es decir, la proporción entre la oferta disponible y el número de transacciones generadas.

Activos abiertos, comunidades y el reto de la contribución.

Es el caso de wikipedia, arduino (plataforma de hardware libre), wordpress o  plos one (la revista científica abierta al público). Aquí el inventario y el conocimiento es común, y el reto es la gestión de las comunidades que lo sustentan, y la contribución de sus agentes, ofreciendo un “plan de carrera” para los más senior, y facilidad de entrada para los nuevos, así como valor a los socios de plataforma.

Como conclusión diría que la metodología pentagrowth es, en mi opinión, muy interesante para analizar una empresa desde la perspectiva de la expansión o el crecimiento. Vale tanto para empresas nuevas (diseñar modelos de negocio) como para empresas existentes (rediseño de las mismas desde una perspectiva cuando más radical mejor) y ayuda a pensar “out of the box”y a reflexionar sobre el entorno, cuestión en la que creo que funciona incluso mejor que el CANVAS, que es un poco introspectivo, cuando lo comparamos con otros lienzos, como éste, por ejemplo.

¿Qué opináis vosotros?

 

El Canvas, una radiografía de tu empresa

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¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro “Generación de modelos de negocio”, me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

  • La Captación de Valor:
    • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
    • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
    • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
    • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
  • La transformación de valor:
    • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
  • La transmisión de valor:
    • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
    • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
    • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
    • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de “pocos muchos”, y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío?