¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro «Generación de modelos de negocio», me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

• La Captación de Valor:
  • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
  • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
  • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
  • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
• La transformación de valor:
  • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
• La transmisión de valor:
  • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
  • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
  • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
  • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de «pocos muchos», y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío?