¿Es viable mi idea de negocio?

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Esta es una pregunta que me he hecho, y me han hecho, en innumerables ocasiones, como profesor de creación de empresas en la Uma, como tutor de Esesa, como secretario de AJE Málaga, y sobre todo que me he hecho yo a mi mismo como empresario cada vez que afronto un nuevo emprendimiento. Y no es una pregunta fácil de responder.

Me voy a lanzar a responderla a la gallega, con más preguntas, así que en base a la experiencia, me atrevo a plantear una serie de cuestiones que uno tiene que tener en cuenta cuando se plantea la viabilidad de una idea de negocio.

¿Estoy dando respuesta a un problema o a una necesidad que tiene mucha gente? 

Es una pregunta complementaria a la anterior, y que hace referencia al “mercado” de tu idea, es decir, a las personas a las que estás resolviendo un problema o dando respuesta a una necesidad. Si realmente son muchas, y no hay muchas empresas dando solución a sus problemas, puede que tengas un hueco en el mercado.

¿Qué tipo de producto o servicio estoy planteando, y para qué tipo de cliente?

Nuevamente, hay que ponerse en el lugar del cliente. Hay un proverbio americano muy famoso, que dice algo así como “it´s not about you, stupid”, y que viene a significar que no debes de pensar tu empresa como si te fueras a vender el producto a ti mismo, sino que tienes que pensar en tu cliente, y en qué le interesa a tu cliente, y moldear tu producto o servicio en función de esto. Para conseguirlo, hay herramientas, lienzos, parecidos al canvas, por ejemplo el mapa de empatía de cliente.

¿Hay más gente planteando lo mismo que yo, o cosas parecidas que intentan resolver los mismos problemas de los mismos clientes?

O dicho de una manera aún más fácil… ¿Existe competencia? y de ser así… ¿Cuánta? A veces, el hecho de que haya competencia no es malo, porque quiere decir que tu idea no es una perogrullada, ya que si hay más gente haciendo lo mismo por algo será. Pero la existencia de muchísimas empresas intentando resolver los mismos problemas, o la ausencia de barreras de entrada a empresas que si ven que te va bien puedan hacer lo mismo no es una buena noticia para tu empresa, aunque el que golpea primero golpea dos veces.

¿Qué hace mi competencia, y cómo lo hace?

Ya lo decía Rage against the Machine… “Know your enemy”. Una de las primeras cosas que hay que hacer cuando estudias una idea de negocio es estudiar a tu competencia. Ver cómo son sus productos o servicios, cómo realiza su marketing, cuáles son sus precios, a qué sectores del mercado se dirige, cómo comunica, como vende, etc. Te puede dar ideas de lo que hacer y de lo que no hacer, y qué cosas mejorar. También te puede dar una idea de hasta donde puedes llegar, cuál es el tamaño medio de las empresas de tu sector, la facturación media, etc. Las empresas depositan sus cuentas anuales en registro y son públicas, y hay bastantes portales que si tienes claro quien es tu competidor, te pueden dar muchos datos sobre el mismo, como su facturación, beneficio, número de empleados… todo lo que puedas aprender en carne ajena es bueno para ti.

¿En qué soy diferente?

Para el caso anterior, es muy importante que si vas a incorporarte a un mercado en el que hay bastantes jugadores, plantees una propuesta de ventaja competitiva que el mercado, o parte de él, este dispuesto a valorar. Es muy difícil hacer todo bien (ser el mejor, el más barato, el más rápido…) así que si te centras en alguna de esas características, seguramente habrá un porcentaje del mercado que la valore más que las otras, y te compre a ti.

¿Y si mi idea original no funciona, qué? 

Es una pregunta mucho más importante de lo que parece. Montar una empresa es un proceso en el que tan importante es tener un buen diseño iniciar, como saber captar lo que te va diciendo tu mercado una vez que estás metido en faena. Es un proceso vivo, un continuo adelante y atrás, en cierto modo un ensayo y error, muchas métricas. Es por ello que si planteas un diseño flexible, que te permita pivotar, y en el que tus esfuerzos, en caso de que la idea original no funcione, hayan generado algún activo con opciones de ser usado de otra forma, tienes muchas más posibilidades de éxito que si te lo juegas todo a una carta, se te acaba el dinero, y lo que tienes no funciona y además no hay manera de monetizarlo.

¿Qué capacidades y recursos hacen falta para llevar esta idea a buen término y cómo los puedo obtener?

Cuando hablo de capacidades me refiero a recursos humanos, a aptitudes, a actitudes. Algunos negocios requieren de excelentes capacidades relacionales y de venta, otros de capacidades sobresalientes de análisis o de desarrollo. Hay que ser crítico respecto a qué capacidades tiene uno, y cuales no. Tu no tienes que llevar el negocio sólo, pero la empresa sí que necesita de una serie de aptitudes, que si no tienes tu mismo, tienes que pensar en quien las tiene y como conseguir que se incorpore al equipo. Hay que contratar o asociarse con gente que te aporte lo que tu no tengas. Cuando hablo de recursos, me refiero al resto de cosas que te van a hacer falta, además de personas. Si alguno de los elementos que necesitas está en manos de muy poca gente o es muy difícil de conseguir, vas a tener poco poder de negociación frente al proveedor de ese recurso, y viceversa. Recuerdo por ejemplo cuando monté la empresa de tasaciones a nivel nacional. Los tasadores que hacían el trabajo de campo eran abundantes y por tanto baratos, y encima estaban “entrenados” por las tasadoras bancarias para hacer las cosas rápido y barato. Por contra, la venta online dependía casi en exclusiva de google, y había varias empresas que pujábamos por las mismas palabras clave, con lo que el precio de la venta era enorme, sobre todo en ciudades grandes.

¿Es atractivo mi marketing? ¿Y mi propuesta de venta?

Son dos cosas distintas. Como decía en un post anterior, la teoría dice que cuando el marketing es perfecto la venta se hace innecesaria, pero creo que eso es fundamentalmente teoría, yo no conozco ningún producto que se venda sólo, pero sí productos que por su diseño, por la potencia de su marca o por su marketing mix son mucho más fáciles de vender que otros. Por otro lado, está la propuesta de venta en sí. Tengo un amigo que vende a hoteles un producto que cuando te explica su propuesta de venta te dan ganas de montar un hotel para comprársela. Le pone al hotel de forma gratuita una central de reservas que centraliza todos sus canales de venta, le añade un canal más (la web del hotel) optimizada para buscadores, con gestor de reputación en comparadores, con herramientas tecnológicas para compararse con su competencia en tiempo real, y sólo les cobra a riesgo un porcentaje de las ventas que él les consiga por ese nuevo canal, siendo dicho porcentaje menor que el de cualquier OTA (Online Travel Agency). Una propuesta de venta potente aumenta exponencialmente tus probabilidades de éxito, aunque hay que tener en cuenta que las propuestas de venta potentes suelen costar dinero, en el caso de mi amigo tiene que invertir de manera previa a ganar, por ejemplo.

¿Qué potencial de futuro tiene mi negocio? 

Es fundamental estudiar el entorno, las tendencias del mercado y las tendencias tecnológicas, para así saber si estamos en un tipo de negocio con vías de crecimiento, o que está en declive. Esto no quiere decir que no debamos hacer algo por que el sector esté en descenso, ya que a veces puede ser incluso una buena oportunidad de negocio entrar en algo cuando los demás abandonan el barco (se me ocurre como ejemplo la cantidad de bares tradicionales que se han quedado los chinos en España durante la crisis a precio de saldo) pero sea cual sea tu idea, lo ideal es meterte estando informado, tanto del mercado actual, como del mercado potencial, del riesgo de que lleguen tecnologías disruptivas que cambien el sector, o si tienes que invertir en tecnología de la vida útil que se le supone a la misma antes de que otra la reemplace, etc.

¿Qué alianzas puedo generar para que me vaya bien, cuales serían mis socios clave?

Como se suele decir, sólo puedes ir rápido, pero acompañado puedes llegar más lejos. En todo momento tienes que pensar en qué alianzas, en que socios, en qué jugadores te puedes apalancar para llegar lejos, generando sinergias y situaciones de beneficio mutuo. También debes pensar lo contrario, si tu idea de negocio va a tener enfrente enemigos y si estos son poderosos (recuerda que los amigos vienen y van, pero los enemigos se acumulan ;L)

¿Tengo suficiente conocimiento sobre el producto o servicio y sobre el sector de la empresa que pretendo montar?, y si no es así, ¿lo puedo adquirir fácilmente?

Si vas a emprender, es fundamental conocer el sector en el que vas a moverte como empresario. Todo lo que hayas vivido en el pasado, todo lo que hayas estudiado, tus anteriores fracasos emprendiendo, son aprendizajes que te van a ayudar en el emprendimiento presente. Cuando he actuado como jurado en premios a iniciativas emprendedoras, uno de los temas que más se valora es el emprendedor en sí, su experiencia previa y el hecho de que esté emprendiendo en un sector que conozca. Recuerdo un caso concreto de un emprendedor que tenía en la cabeza montar una APP B2C de venta de proximidad de negocio detallista, basado en descuentos y en localización. Había trabajado en Groupon y en Cabify. A buen seguro esas experiencias previas iban a ayudarle mucho y reforzaron sus opciones como candidato.

¿Cuánto dinero necesito para poner en marcha mi negocio?

Es necesario hacer unos números gordos iniciales para saber si estás en disposición de acometer sólo las inversiones, o si necesitas un socio, un inversor o un banco. Para ello es muy recomendable hacer un plan de inversiones y un plan de operaciones. Ten en cuenta que además del dinero de inversiones, necesitarás un fondo de maniobra hasta que el negocio empiece a andar. Ese fondo de maniobra es la única financiación de circulante que se financia a largo plazo, es fundamental y se suele olvidar fácilmente cuando nos ponemos a echar números gordos. En esto, como en todo, es bueno tener información de primera mano, de un caso real. Por poner un ejemplo tonto, si vas a poner un parque de bolas, va a ser más exacto que le preguntes a alguien que lo ha montado cuanto dinero le ha costado montarlo que que tu eches los números gordos, seguro que hay algo que se te pasa.

¿Voy a ingresar más de lo que gasto? o lo que es lo mismo ¿Es mi negocio rentable?

Como dice mi amigo Ricardo, esto tiene que salir en verde si o si. Uno no monta una empresa únicamente para ganar dinero, pero lo que es seguro es que si pierdes dinero acabas cerrando. Es como las personas. Un cash flow positivo para las empresas es como el aire para las personas. No vivimos sólo para respirar, pero si no respiramos nos morimos. Conviene echar estos números gordos también antes que ninguna otra cosa.

¿Debo asociarme con alguien?

Depende de si te ves con todos los ingredientes necesarios para comandar el emprendimiento sólo, o si por contra te falta alguno. Esos ingredientes suelen ser, por lo general, Mercado, Dinero y Conocimiento. Todo lo demás lo puedes contratar o subcontratar, pero si te falta alguna de estas variables, es más fácil que te asocies que que intentes conseguirla por tu cuenta. Como consejo de cara a buscar socios, recuerdo el que me dio Gonzalo García, el cofundador de presto,un programa de mediciones y presupuestos para arquitectos, que por cierto tiene una página sobre marketing para arquitectos muy recomendable, (www.arqueting.com) y que me parece tan bueno que lo voy a poner en negrita y con una fila para él solo:

“Asóciate con quien te casarías”

Es una elección tan importante como el matrimonio, y es necesaria tanta confianza como en las nupcias, de hecho yo me lo he tomado tan al pie de la letra que me he casado con mi socia ;L)

¿Me apasiona la idea?

Confucio decía que si eliges un trabajo que te gusta no tendrás que trabajar ni un día de tu vida. El chiste fácil es preguntar a cuanto estaba el Euribor en la China del 551 a.C, pero lo cierto es que detrás de esas palabras se esconde una gran verdad, y es que cuando haces algo que te gusta, te cuesta mucho menos esforzarte, das lo mejor de ti mismo, y estás mas dispuesto a sacrificarte que por algo que no te apasiona.  Jobs decía que en todo lo que haces hay partes que no te gusta hacer, pero que si esas partes son cada vez más abundantes, y cada vez hay más días en tu vida en los que te toca hacer cosas que no te gustan, es un buen indicador para ponerte a hacer otra cosa. Personalmente pienso que el éxito está en hacer las cosas que te gustan, ser feliz y poder vivir de ello, con lo que una de las primeras preguntas que debes hacerte antes de empezar una empresa, aunque aquí la haya dejado para el final, es si te gusta la función que vas a desempeñar en ella.

Estas son las preguntas que se me han ocurrido a mi, pero sin duda hay muchas más, y estoy ansioso de que las propongáis, así como que planteéis respuestas a las preguntas que hago, o que contéis ejemplos prácticos basados en vuestra experiencia.

Gracias de antemano!

¡Enhorabuena a los premiados!

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“La mayor victoria es aquella en la que ganan todos”, decía Salomón hace ya unos cuantos años.

Esta frase se me viene a la cabeza cuando pienso en las empresas que año tras año concurren a los premios de AJE. Son todos ganadores. Se que suena a topicazo, pero los que conocemos el mundo de la empresa sabemos que su esencia es que ninguna derrota es definitiva, como tampoco lo es ninguna victoria. Es una lucha continua, un día a día, en el que o ganas o aprendes. Ganar es no rendirse, y por eso lo digo.

Esta semana hemos celebrado la gala de los premios AJE Málaga, y como cada año, como secretario del jurado, he tenido la oportunidad de conocer nuevas empresas y nuevos empresarios, y aprender de ellos.

El premio trayectoria empresarial de este año ha sido para AMG alquiler de maquinaria. Cuando conoces al empresario que hay detrás de la empresa entiendes por qué han ganado. Es una persona que es todo pasión y espíritu de lucha. Montando una empresa que requiere de gran inversión en el momento en el que ningún banco daba créditos, en un sector que ha pasado una década en crisis. Muchos dirán que esa empresa estaba condenada al fracaso. Que era imposible montarla cuando se montó. José Antonio con sus actos demuestra lo contrario.

Y como finalista, poetopíaHubieran sido también dignos vencedores. Nietzche decía que el gran estilo nace cuando lo bello obtiene la victoria sobre lo enorme. Esta vez no pudo ser, pero perfectamente podría haber sido, ya que en trayectoria tan importante debe ser la idea de negocio como la dimensión de la empresa, y en belleza de la idea pocas empresas podrán ganar a poetopía, que lleva la poesía allá donde va. La pareja de empresarios que hay detrás de esta empresa son todo tesón, y estoy seguro de que les quedan muchas victorias por delante.

En iniciativa emprendedora este año ha resultado vencedor Ineractive moviesLa primera vez que vi un holograma fue en La guerra de las galaxias. Jamás imaginé que pudiera crear uno en casa. Este emprendedor ha traído a nuestras casas (para los frikis) y empresas (para los visionarios del marketing) una tecnología maravillosa de una galaxia muy muy lejana.

La primera finalista de este año ha sido la empresa GEHOKOSe trata de una App de ofertas Geolocalizadas B2C. Mi sensación personal, tanto por la idea de negocio como por el emprendedor que hay detrás, es que en poco tiempo esta empresa va a dar mucho que hablar a nivel nacional. Hace un año Chicfy se presentó a nuestros premios y quedó tercero en iniciativa emprendedora. ¿perdieron? está claro que no, que triunfaron, y al inicio del post me remito. Me arriesgo a decir que algo parecido va a pasar con esta empresa.

La segunda finalista ha sido la empresa Pontesal, con su producto ponteappdemocratizando el mundo de las apps y poniendo el marketing ubicuo al alcance de cualquier empresa.

Aquí acaba la información que seguramente se repite en los periódicos en estos días, pero hay más.

David Martin Danza nos emocionó a todos con su presentación. La emoción se transmite, y más con una compañía de talla internacional que tenemos la suerte de tener en nuestra provincia.

Internal Branding nos mostraron la fuerza de la juventud y de las ideas novedosas en el campo del marketing. Como profesor de Marketing en la UMA, y aunque no hayan sido mis alumnos, no puedo menos que estar orgulloso de que ese talento salga de nuestras aulas.

Lucyclip nos encantó a todos por su desparpajo, y por demostrarnos que el emprendimiento no va siempre de TICs. Es la demostración palpable de que las empresas están aquí para resolver problemas (en este caso zapatos de tacón que se salen de tu pie) y satisfacer necesidades, y que la pasión emprendedora es la que hace que las empresas salgan adelante (si hubiese premio a la persona que más vive su empresa esta chica se lo hubiese llevado de calle). Si Cenicienta conociese lucyclip sería una soltera feliz ;L)

Luxhoteles es otro ejemplo de buena idea que con el apoyo necesario detrás llegará muy lejos. Conecta dos mundos, el del turismo y el de la empresa, que ya han demostrado que se llevan muy bien (las agencias de viajes más rentables suelen ser las incoming incentives). Estoy seguro de que este es sólo el principio de su andadura.

Photodrone tech es una empresa que lleva un avance tecnológico concreto a los servicios, tanto a la agricultura, como a la topografía o a la fotografía. Sin duda están en el buen camino, aunque seguro que al final acaban especializándose en alguno de esos campos.

Prest@dos Crowdlending es otra de esas empresas que, con su empresario detrás, me han dado la sensación de que están en el lugar adecuado en el momento adecuado. Estoy seguro de que el crowdlending va a tener un enorme crecimiento en el futuro y creo que ellos lo han visto claro.

Totten es la fuerza de la juventud y del hambre de éxito de la que hablaba Steve Jobs. Su fuerte son los eventos y la comunicación. He tenido la suerte de conocerles en AJE y estoy seguro por su perfil emprendedor de que les va a ir bien.

Por último, debido a un problema de última hora, no pudimos conocer a la empresa Velvor tech y su producto utandempero os tengo que decir que la idea de generar una app que ponga en contacto a gente que quiere practicar el tándem (el trueque idiomático, recibir una clase de un nativo de un idioma a cambio de darle clase tu de tu idioma nativo) es una buenísima idea. En mi época erasmus no existía la aplicación, pero si el tandem, y es una experiencia muy enriquecedora.

Aquí tenéis a TODOS los ganadores. Hasta el año que viene!

Ideas para emprender

2017-03-23 19.58.00

A lo largo de estos últimos meses hemos visto cómo desarrollar modelos de negocio a través de la metodología canvasdel método lean startup o de la estrategia del océano azul.  También hemos visto cómo llevar las cuentas de tu empresa mirando algo más que el saldo de la cuentacómo conseguir un crecimiento acelerado de tu empresa y muchas más cosas al respecto de la empresa y del emprendimiento, pero reflexionando esta semana, he pensado que había un tema importante que quedaba por tocar, que es tal vez el primero de todos, la semilla de la que surge todo lo demás.

¿De donde surgen las ideas para emprender un negocio?

Sin duda no es una pregunta de fácil respuesta. En mi caso monté mi primera empresa como alternativa al trabajo por cuenta ajena y tomando como base mi formación de arquitecto, y la segunda empresa que estoy montando tiene su base en una de mis grandes pasiones, que es la enseñanza. Realmente creo que ambas han sido buenas decisiones, porque es muy importante emprender en algo que te apasione y que conozcas. Conceptualmente puede ser también muy buena estrategia pensar si hay cosas que funcionan en otros sitios que podrían funcionar aquí, o si cosas que funcionan aquí podrían funcionar en otros sitios. Incluso tener cultura histórica te puede ayudar a traer ideas de otras épocas al presente. Recuerdo un viaje que hicimos a Japón un grupo de amigos y yo. A la vuelta, uno de mis amigos venía obsesionado con importar un producto común en Japón, que en España no se usaba. No lo llegó a hacer pero yo creo que hubiese triunfado. Otra estrategia válida es buscar algo que funcione y mejorarlo. Tienes que tener cuidado de no copiar nada que esté protegido por patentes, modelos de utilidad, marca o similar, pero ser smartfollower no es ninguna mala idea a la hora de emprender. Una ves escuché que ser original es saber copiar sin que se note. No estoy del todo de acuerdo con la frase pero también pienso que nunca partimos del cero absoluto, y que nuestras ideas siempre tienen como base otras, como decían en la edad media, somos enanos a hombros de gigantes.

Navegando por la web encontraréis muchos sitios con ideas para emprender. Ideas for all es una web que me encanta en la que buceando podrás encontrar miles de ideas para emprender, aunque hay muchas otras, por ejemplo infoautonomos es también una interesante fuente de ideas y ayuda al emprendimiento.

También está la posibilidad de emprender con un modelo de negocio “prestado”, es decir, hacerte franquiciado de algún franquiciador con una gran idea. Hay muchas webs en las que puedes encontrar modelos de negocio que buscan franquiciados, como ejemplo te pongo la web de Tormo y asociados y la de Topfranquicias.

Ahora mismo en todo el territorio nacional puedes encontrar centros públicos de ayuda al emprendedor, donde pueden asesorarte, darte ideas o aconsejarte sobre tu idea. A nivel estatal te encuentras la EOI y sus coworkings, En Andalucía están los CADES, en Málaga está Promálaga, vamos que la variedad de oferta pública de ayuda al emprendimiento es enorme.

También es muy importante la ayuda al emprendedor desde lo privado, como puede ser la CEOE, la Cámara de Comercio, las AJES (Asociaciones de Jóvenes empresarios) y muchas más, normalmente en este ámbito te vas a encontrar personas que saben por lo que estás pasando porque también vienen del ámbito privado. Todo empresario fue en su momento un emprendedor (y yo diría que lo sigue siendo). Para la ayuda de emprendedor a emprendedor, nada mejor que AJE, aunque que voy a decir yo, si AJE es como mi segunda familia ;L)

Existen numerosos foros de emprendimiento de los que sacar ideas para emprender; a mi ahora mismo se me viene a la cabeza el South summit que es un foro nacional donde numerosos emprendedores cuentan sus ideas para conseguir inversores, y donde emprendedores con ideas que han alcanzado el éxito cuentan como lo hicieron. También está El ser creativo, y sus ideas para cambiar el mundo. Si bajamos al ámbito provincial, en Málaga está el Foro ser emprendedor.

Revistas, como la revista emprendedores  son también una gran fuente de ideas para emprender, con ejemplos de éxito y consejos para el camino.

Las conferencias online u offline, tipo TED TALKS o PECHA KUCHA son otra fuente inagotable de ideas.

Seguir blogs de autores de referencia en materia de emprendimiento es otra estupenda forma de obtener ideas para emprender. Para mi es una referencia el blog de Enrique Dansaunque como se suele decir, para gustos colores. Aquí os dejo un link a un artículo que propone varios blogs a los que seguir, aunque en mi opinión lo mejor es bucear por la red y ver que encuentras.

En resumen, creo que el mejor consejo que se puede dar para buscar ideas para emprender es que debes de buscar ideas en el horizonte de lo que sabes y de lo que te gusta, pero que dentro de ese horizonte debes buscar elementos disruptivos. Las ideas innovadoras y creativas son las mejores, y para conseguirlas, debes de confiar en la inspiración, aunque como decía Einstein, la inspiración te tiene que pillar trabajando ;L)

 

 

El Pentagrowth. 5 palancas para el crecimiento acelerado.

Pentagrowth. Las cinco palancas del crecimiento acelerado

Con esto del blog uno aprende más que enseña, os lo prometo.

Una compañera de AJE me preguntaba el otro día por whatsapp, en uno de sus característicos audios, si sabía lo que era el long tail y el pentagrowth, ya que tenía examen al día siguiente del EMBA que está haciendo en ESIC. De Long tail algo le pude contar, igual que algo (poco) he contado por aquí, en la reseña del libro “generación de modelos de negocio”, de Osterwalder y Pigneur. De pentagrowth en ese momento no le pude contar nada, ya que nada sabía, y encima como me preguntó por audio, cuando inquirí al oráculo google, teclee “pentagram”, y así, como os podéis imaginar, poco encontré ;L)

La duda me corroía y empecé a buscar. Finalmente encontré un artículo del Huffintong post sobre el pentagrowth, desde el que pude saltar directamente a la fuente, @javicreus , que nos recomendó por twitter a mi amiga y a mi descargarnos el artículo completo en la web de pentagrowth, lo cual yo también os recomiendo si queréis profundizar sobre el tema.

Sirva este post como presentación de esta interesante metodología.

La metodología Pentagrowth nace del estudio de más de 50 organizaciones que han experimentado un rápido crecimiento en los últimos años, e intenta, a través del estudio de las mismas, encontrar patrones, características similares o estrategias que se puedan extrapolar entre ellas.

Tras el estudio, enuncia que existen cinco palancas que generan un crecimiento acelerado en las empresas del siglo XXI, y son las siguientes:

Conectar – Red

El número de nodos a los que esté conectado una empresa u organización es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

En el artículo plantea que las plataformas creadas en la época móvil crecen mucho más rápido que las de la época social, y éstas mucho más rápido que las de la época www.

Agregar – Inventario

El inventario disponible, así como el menor esfuerzo necesario para aumentar el mismo por parte de una organización o empresa, es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

El inventario común sería el extremo más abierto, y el inventario centralizado el más cerrado de las opciones del pentágono, con el inventario distribuido como opción intermedia. A modo de reflexión personal, las tecnologías block chain hacen que debamos plantearnos qué es centralizado y que es distribuido en nuestros días, sobre todo en lo intangible, la información.

Empoderar – Usuarios

El número de usuarios y su capacidad para ejercer diversos roles con mayor interacción que el mero uso o acceso (evaluador, productor, etc..) es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de una organización o empresa.

Nos encontraríamos así con meros usuarios de la plataforma, con usuarios que evalúan, con usuarios productores y con usuarios que asumen diversos roles, en el extremo.

Instrumentar – Socios

El número de socios y la capacidad de la organización para conseguir dirigir o instrumentar sus acciones hacia un fin que interese a la organización o empresa es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Nos encontramos así con socios proveedores, con socios con los que compartimos mercados, e incluso con socios con los que co-creamos.

Compartir – conocimiento

Cuanto mayor sea la comunidad que considera como propios los recursos compartidos, mayor será la capacidad de crecimiento. Esto se consigue cuanto más “verdad” es dicha propiedad compartida, es decir, el conocimiento abierto es el que más fácilmente genera comunidad, y el conocimiento propietario el que más difícilmente lo hace. Yo aquí añadiría como reflexión personal que la comunidad valora por un lado que la información sea abierta, pero por otro también el valor intrínseco de la información, de tal manera que sistemas propietarios con información de alto valor intrínseco pueden también ser aceptados de buen grado por una comunidad.

Una vez enunciadas las palancas, los autores también enuncian principios generativos de crecimiento a través de interacción de las mismas:

Alcance – entre el conectar y el compartir

Los autores enuncian que el alcance potencial de una organización depende del número de nodos conectados y el número de unidades de valor que esos nodos pueden compartir con otros de forma libre.

Interacción – entre el agregar y el empoderar

Los autores defienden que el número de interacciones de una plataforma depende del número de unidades de valor que componen el inventario y el número de roles que los usuarios pueden adoptar.

Resiliencia – entre el instrumentar y el compartir

La capacidad de una organización de resistir los nuevos cambios depende del número de socios que se hayan apoyado en los estándares y el mercado de la organización así como el número de ciudadanos que consideran como propios los recursos abiertos de la organización.

 

Por último, los autores buscan entre los 50 ejemplos estudiados combinaciones virtuosas de las palancas. Indican que aplicar totalmente todas las palancas, si bien según su teoría generaría el mayor crecimiento posible, hace que la organización pueda retener para sí muy poco del valor que capta, y que es por ello por lo que se analizan estas combinaciones:

Activos propios, los servicios y el reto del acceso: Conectar e instrumentar.

Ejemplos como Zipcar, Spotify, o Netflix, conectan un inventario más o menos centralizado con usuarios. En esta coyuntura los autores defienden que hay que abrirse al máximo con los socios para instrumentarlos hacia fines coincidentes entre los socios y la compañía.

Activos distribuidos, mercados y reto de la liquidez.

Ejemplo de esta combinación virtuosa serían Air Bnb o Blablacar. En estas tesituras de activos distribuidos y usuarios/productores, la clave es la liquidez, es decir, la proporción entre la oferta disponible y el número de transacciones generadas.

Activos abiertos, comunidades y el reto de la contribución.

Es el caso de wikipedia, arduino (plataforma de hardware libre), wordpress o  plos one (la revista científica abierta al público). Aquí el inventario y el conocimiento es común, y el reto es la gestión de las comunidades que lo sustentan, y la contribución de sus agentes, ofreciendo un “plan de carrera” para los más senior, y facilidad de entrada para los nuevos, así como valor a los socios de plataforma.

Como conclusión diría que la metodología pentagrowth es, en mi opinión, muy interesante para analizar una empresa desde la perspectiva de la expansión o el crecimiento. Vale tanto para empresas nuevas (diseñar modelos de negocio) como para empresas existentes (rediseño de las mismas desde una perspectiva cuando más radical mejor) y ayuda a pensar “out of the box”y a reflexionar sobre el entorno, cuestión en la que creo que funciona incluso mejor que el CANVAS, que es un poco introspectivo, cuando lo comparamos con otros lienzos, como éste, por ejemplo.

¿Qué opináis vosotros?

 

La estrategia del Océano Azul.

20170205_111434Búsqueda de nuevos mercados a través de la innovación.

Mi intención en este post es dar unas leves nociones sobre el concepto teórico que subyace bajo la estrategia del Océano Azul. Ni que decir tiene que quienes queráis tener más datos o una visión más operativa, os recomiendo el libro“Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el libro en el que se formula la estrategia por parte de sus autores.

Conceptualmente, la estrategia del océano azul plantea que no debemos competir en océanos rojos, es decir, en mercados en los que la competencia es alta, sino crear nuestros propios océanos azules, es decir mercados en los que no exista competencia.

La idea de encontrar mercados completamente nuevos suena algo utópica, no nos engañemos, pero los autores de esta estrategia nos plantean que la herramienta para conseguir esto es la innovación en valor. Esto no va de vestirse de explorador y cortar palmas a base de cuchillo en una jungla lejana hasta llegar a los nuevos mercados que jamás nadie había encontrado. Hay que partir de los mercados existentes y ponerlos en crisis.

Para ello debemos hacernos una serie de preguntas:

¿Existen variables en un producto/servicio que aportan poco o nulo valor al mercado al que se dirigen y que se pueden eliminar?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos reducir muy por debajo de la media del sector, reduciendo muy poco el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos aumentar muy por encima de la media o costumbre del sector, aumentando con ello el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

Y la última, y tal vez la más importante:

¿Existen variables que en la media o costumbre de un sector no están en un determinado producto o servicio y que las podamos crear o añadir, aumentando así el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

En el fondo, lo que estamos haciendo es pensar en un mercado, que tiene un problema o una necesidad, estudiar el conjunto de productos/servicios que existen en el mercado para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad, (tanto en los que son prácticamente iguales entre sí como en los productos sustitutivos) y en función de todos estos datos Diseñar un producto o servicio nuevo, que no existe en el mercado, eliminando y reduciendo estándares del sector que consideramos que aportan poco valor al cliente, aumentando valores existentes que creemos que aportan más valor al cliente, y creando otras características nuevas que creemos que van a aportar más valor al producto o servicio, además de un valor diferencial, al ser radicalmente nuevas.

De este modo estaríamos creando un nuevo mercado que prefiere nuestro producto al resto de productos sustitutivos del mismo porque le aporta más valor.

La estrategia del Océano Azul pone en jaque varios paradigmas de la economía tradicional.

En primer lugar, pone en crisis la idea de que al poner un producto en el mercado, nuestro objetivo es hacerlo MEJOR que la competencia, lo que implícitamente indica que nos movemos en mercados en los que hay gran competencia y la forma de triunfar es la eficiencia, el control de costes, etc. Frente a ese paradigma, confronta la idea de que debemos de buscar NUEVOS mercados, en los que no haya competencia (Océanos azules en lugar de Océanos rojos) y que eso se hace haciendo las cosas de manera diferente a la competencia, innovando.

En segundo lugar, pone en crisis la creencia de que no podemos aumentar el valor de un producto sin aumentar los costes. Obviamente aportar valor tiene un coste, pero dado que nuestros productos y servicios y nuestras estructuras de empresa son complejas, podemos rediseñar los productos, los servicios, y la estructura, pensando qué costes eliminar o reducir, reduciendo el mínimo de valor para el cliente, y qué costes generar o incrementar, aumentando el máximo valor para el cliente, de manera que se puede dar el caso de que el global del coste haya disminuido, mientras que el global del valor haya aumentado.

A nivel operativo, funciona estupendamente superponer el lienzo de la estrategia del océano azul sobre el lienzo del business model canvas (esta idea la he visto en el libro “Generación de modelos de negocio”, del que ya en su momento hice un post. También tendría todo el sentido la superposición sobre el lienzo del Lean Model Canvas, ya que se trata de productos o servicios nuevos (esto se me acaba de ocurrir, pero seguro que también se hace ya) e incluso sobre los distintos elementos de la cadena de valor.

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A efectos prácticos la propuesta metodológica sería, sobre la “radiografía” de la empresa que es el CANVAS, pensar qué asociaciones clave, recursos clave, actividades clave, realmente no son tan claves, y cuáles deberían estar y no están o no están lo suficiente, y pensar también qué canales se usan y se podían eliminar, cuales potenciar, cuales crear, e igualmente con las relaciones con los clientes. También podríamos llevar a nuevos mercados el mismo producto. Al final se trata de rediseñar la empresa reduciendo los costes que implican poco valor y aumentando o implementando costes que generan más valor, aunque la clave, claro está, es detectar realmente qué cosas no van a restar mucho valor al eliminarlas o reducirlas y qué cosas sí van a aportar mucho valor al añadirlas o aumentarlas. Mi consejo a este respecto es que seamos científicos y adoptemos una estrategia Leanes decir que no confiemos ciegamente en nuestras intuiciones o juicios a priori, y que dejemos que sea el mercado el que determine esas cosas, viendo qué respuesta da el mercado a nuestro producto, a una beta del mismo, o a una versión del mismo en que sólo tocamos una variable. Debemos usar métricas muy exactas, se me ocurre por ejemplo hacer experimentos de mínimo producto viable análogos a otra marca en la que sólo cambiemos una variable (la añadamos o la eliminemos) y juzgemos los resultados, de manera que nuestras decisiones estén basadas en la experiencia de mercado con el producto y que podamos analizar el impacto de cada variable del nuevo producto en el éxito o fracaso del mismo.

Espero que os haya gustado la explicación, y si alguno tenéis algún comentario o alguna experiencia práctica al respecto por favor comentadla en el post y la debatimos.

El método lean startup.

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Empieza a ser un clásico que los post anteriores tengan secuelas. La reseña del libro “generación de modelos de negocio” motivó que escribiese el post del CANVAS, y a raíz del post del CANVAS me surgió la necesidad de escribir este post sobre la metodología lean startup, para aclarar ciertos asuntos.

Me gustaría comenzar explicando que no hay un sólo CANVAS. La palabra en inglés significa “lienzo”, y aunque el “Business Model Canvas” es el canvas más conocido y utilizado, hay muchos lienzos que sirven para visualizar una empresa, o aspectos concretos de una empresa. Existen los DAFOS, los mapas de entorno, las curvas de valor, los mapas de empatía de cliente, y muchos más lienzos. No obstante cuando se habla del CANVAS, la mayor parte de la gente piensa en el Business Model Canvas, aunque últimamente también en el Lean CANVAS.

Mi post de hoy pretende explicar las diferencias entre uno y otro CANVAS, así como introducir la metodología Lean Startup.

¿Qué es el Lean CANVAS? 

Es la plasmación en un lienzo de la metodología Lean Startup. Es una metodología pensada para empresas que comienzan, por lo que mi recomendación genérica es utilizar el Business Model Canvas para analizar una empresa existente, y el Lean Model Canvas para una empresa emergente, aunque esto tiene sus matices, porque es probable que si nos encontramos en medio de una reingeniería de procesos, sería recomendable usar el Lean Canvas aunque se trate de una empresa existente, ya que la naturaleza de la reingeniería de procesos es repensar las empresas de una manera radical (desde la raíz).

El método lean startup

“Lean” en inglés quiere decir magro, es decir algo sin grasa, sin desperdicio.

La metodología lean startup viene de aplicar los conceptos del “lean manufacturing” a las startups.

El lean manufacturing es una filosofía aplicada a la producción en cadena que tiene su origen en japón, e intenta eliminar todo tipo de desperdicios, desde la perspectiva que desperdicio es todo lo que se haga que no aporte valor al cliente. Taiichi Ono comenzó a aplicar sus principios en Toyota desde finales de los años 30 del siglo pasado.

Aplicar el lean manufacturing a las startups fue idea de Eric Ries.  Utilizar su metodología implica asumir que durante el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, los recursos se deben emplear única y exclusivamente en aquellas actividades que generen un valor real al cliente, y desechar las demás. También implica utilizar el método científico, y funcionar por medio del ensayo y el error, iterando. Ries sabe por su experiencia que muchas empresas fracasan habiendo empleado gran cantidad de recursos, por no haber validado sus ideas en el mercado lo antes posible, siendo sus principios motores “actos de fe” que no han sido validados por el mercado. Es por ello que pone el énfasis en la producción, en sacar cuanto antes tu producto al mercado (producto mínimo viable) y obtener cuanto antes feedback del mercado sobre tu producto. Así, en su sistema son fundamentales las métricas, porque son las que te hacen aprender de los resultados de haber sacado tu prototipo al mercado, para evolucionar de cara a la siguiente versión del mismo, en un proceso continuo de creación-medición-aprendizaje. También es clave en su metodología el concepto de “pivotar” que básicamente significa poder modificar tu rumbo a medida que haces pruebas y vas aprendiendo de ellas. Si una métrica te dice que una acción ha tenido éxito debes perseverar, si te dice que no ha tenido éxito, has de pivotar.

El método tiene muchos más matices y herramientas de los que he explicado, así que si alguno tiene ganas de saber más al respecto, recomiendo leer el libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua” de Eric Ries. Yo me voy a centrar en las diferencias entre el Business model Canvas y el Lean Canvas.

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Si os fijáis en el lienzo del business model canvas, y lo comparáis con el del lean model canvas, veréis que hay cuatro apartados que varían.

El lado izquierdo del lienzo cambia totalmente, salvo el apartado de estructura de costes.

En donde antes estaban las asociaciones claves, los recursos clave y las actividades clave, ahora están los problemas, las soluciones y las métricas. Básicamente se entiende que nuestra empresa existe para dar soluciones a los problemas de unos determinados clientes. Diseñaremos un producto o servicio para dar solución a los problemas de los clientes y mediremos su grado de satisfacción con el mismo.

En la zona derecha del canvas, las relaciones con los clientes se sustituyen por una “ventaja injusta“. Este apartado se refiere a cualquier elemento que haga que sea difícil imitarnos. Es el concepto de barrera de entrada, y en las startups es crucial, porque si su idea tiene éxito empresas con muchos más recursos intentarán copiarlas cuanto antes, y podrán hacerlo a nivel global, por lo que es fundamental ponerle las cosas difícil a los competidores que te intenten copiar. El resto de la zona derecha del lean model canvas es idéntico al business model canvas.

Es de reseñar que todos los puntos de la izquierda del lean canvas hacen referencia al “producto”, mientras que los puntos de la zona derecha del lean canvas hacen referencia al mercado, si bien el “problema” que se soluciona es el problema de nuestros clientes, y la ventaja injusta no tiene por qué estar necesariamente en el lado del cliente, también en algo que hagamos a nivel interno muy difícil de copiar.

Creo que es interesante conocer este otro CANVAS, y también la metodología Lean, que no está basada tanto en el conocimiento teórico, la reflexión y el estudio de casos, sino en el método científico, la iteración, el ensayo-error, las métricas y la mejora continua.

 

El Canvas, una radiografía de tu empresa

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¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro “Generación de modelos de negocio”, me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

  • La Captación de Valor:
    • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
    • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
    • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
    • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
  • La transformación de valor:
    • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
  • La transmisión de valor:
    • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
    • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
    • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
    • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de “pocos muchos”, y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío?