Universidad-Empresa, ¿Un amor imposible?

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En mi doble condición de profesor universitario y de empresario y representante empresarial, me ha pasado más de una y más de dos veces escuchar en reuniones informales frases pronunciadas como dogmas de fe:

“La universidad no te enseña nada, un montón de teoría que luego no se puede aplicar en la vida real”

ó

“La empresa quiere que nuestra oferta formativa se adecue a sus necesidades pero eso  no lo vamos a permitir, sería traicionar nuestra condición de cuna del conocimiento y ponernos al servicio del mercado”

No estoy siendo literal, porque literalmente no me acuerdo, pero pongo sobre la mesa una realidad que he palpado, y es que, si bien la universidad y la empresa no son enemigos acérrimos, tampoco son amantes incondicionales, o al menos viven una relación complicada, como diría facebook.

La relación es mucho más fluida en los espacios de confluencia, en los que yo particularmente me siento como en casa, tales como el rayo verde, edificio compartido entre el Parque Tecnológico de Andalucía y la UMA, o el Link by UMA-Atech, cuna de las startups universitarias malagueñas y en breve de todo el conglomerado universidad-empresa de la UMA. Esto es así precisamente por su condición de espacios híbridos. Desgraciadamente, cuando te mueves en los espacios exclusivos de las empresas o de la universidad, la relación vuelve a complicarse.

Todas estas reflexiones vienen a colación de una invitación a participar en las jornadas de brainstorming del nuevo plan de empleabilidad de la UMA. Para mi fue una experiencia apasionante formar parte del grupo de personas que reflexionaban sobre cómo debía de ser este plan, que había que medir, cómo había que orientar al alumnado y cuáles eran las herramientas de inserción del mismo en el mercado laboral. Participaban profesores, personal de la universidad, alumnos, empresarios, directivos, administraciones y asociaciones empresariales y estudiantiles. Se tocaron muchísimos temas, se vieron diferentes sensibilidades y percepciones de los distintos colectivos y en resumen fue un debate tremendamente enriquecedor. A mi un par de reflexiones se me han quedado en la cabeza, más como preguntas a resolver que otra cosa:

  • Es un hecho que hay ciertas carreras que desde la universidad están orientadas de una manera completamente alejada de lo que el alumno se va a encontrar al salir al mundo laboral y que dicho alejamiento puede llegar a provocar frustración en el alumnado al salir (yo pensaba en la mía, arquitectura, pero vi que no era ni mucho menos un caso aislado, tras una intervención de una psicóloga comentando un tema muy similar en su carrera). ¿Cómo hacemos para que, sin dejar de plantear las cuestiones teóricas claves de una disciplina, o su esencia, los alumnos no se frustren cuando vean que su realidad laboral no va a ser la misma que la universitaria?
  • Parece claro que la formación dual entre los entes formativos y las empresas ayuda enormemente a la inserción laboral; ¿por qué se han conseguido planteamientos muy exitosos de formación dual en la formación profesional, pero no tanto en la universidad?
  • Quizás la más importante de todas las preguntas. Si todos tenemos claro que la relación con el alumnado se da a través de los profesores; ¿Cómo conseguimos que los profesores se impliquen en las cuestiones fundamentales de las que estamos hablando, para llegar a todo el alumnado? La orientación al alumnado es fundamental para no provocar frustraciones;  la inserción laboral del alumnado requiere de la relación con las empresas. ¿Cómo hacemos para implicar a los profesores directamente en estas cuestiones?

Yo ya había tenido contactos respecto al tema de la formación dual desde el ámbito asociativo. Hace menos de un mes había estado en una reunión en Madrid en CEAJE, la confederación española de asociaciones de jóvenes empresarios, en las que se había hablado de la importancia que tiene para las empresas el comienzo de la formación dual en la FPII. Nada se habló de la formación dual con la universidad, el único tema que se trato sobre relación universidad-empresa fue el tema de las becas santander CRUE-CEPYME la que es a mi juicio la mejor herramienta de inserción de estudiantes en el mundo laboral de los últimos años, pero el problema de estas becas es que no son para todos los estudiantes, como si ocurre con la formación dual, sino solo para los que se interesan y son proactivos.

¿Por qué la formación dual no ha llegado a la universidad de la misma manera que a la formación profesional? ¿Es por la esencia práctica de la formación profesional frente a la esencia teórica de la universidad? ¿Es por los diferentes modelos de gestión de la universidad y la FP, una más autogestionada y la otra más dirigida? Estas son preguntas muy relevantes.

Respecto a la relación de los planes formativos con la realidad laboral, parece claro que aquí hay una cuestión de fondo bastante evidente. No creo que nadie piense que filosofía o historia del arte deban dejar de existir porque el mercado no demande filósofos o historiadores del arte, ni que en informática se deban dejar de estudiar las bases teóricas de Turing y centrarse únicamente en los lenguajes con más salidas laborales, pero parece claro que tampoco nos debemos de olvidar de informar a los alumnos sobre cuales serán sus salidas laborales una vez terminen la carrera para no generar frustración. Cuando una psicóloga explicó en la reunión que casi todos sus alumnos querían ser psicólogos clínicos, pero que para eso hacía falta hacer un master en el que menos del 10% entrarían por temas de plazas, no pude evitar pensar en la formación de arquitecto, en la que cuando aprendes en la universidad la teoría sobre proyectar y dirigir obras sales a la calle y te enteras de que apenas 2 de cada 10 arquitectos se pueden dedicar a esto. Me pareció también muy relevante la reflexión de otra compañera que explicaba que en la universidad “aprendíamos a aprender”. Creo que esto es muy relevante y nunca se debería perder dirigiendo en exceso al alumnado.

Por último, la parte fundamental de involucrar al profesorado en las acciones de orientación e inserción. ¿Cómo se hace? Obviamente habrá gente apasionada que lo sacará de sus horas libres o a base de sobre esfuerzos, pero si queremos que sea una dinámica generalizada y no algo anecdótico, se deberán de plantear mecanismos para que los profesores lo puedan hacer como parte de su trabajo (obviamente los que quieran, pero tal vez con una figura similar a los descargos por gestión universitaria).

Como conclusión, y sabiendo que mi opinión es totalmente subjetiva en este tema por tener pasión por ambos mundos, el de la universidad y el de la empresa, creo que son dos mundos que sí que pueden enamorarse, y que de ese amor saldrían consecuencias maravillosas, ya que cuando el conocimiento y el trabajo duro se juntan y obtienen recursos los resultados son espectaculares. Si no surge el amor, al menos creo que son dos entes condenados a entenderse y a buscar consensos en los ámbitos de la orientación y de la inserción, por el bien de los alumnos de los unos y los futuros empleados de los otros.

El Canvas, una radiografía de tu empresa

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¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro “Generación de modelos de negocio”, me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

  • La Captación de Valor:
    • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
    • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
    • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
    • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
  • La transformación de valor:
    • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
  • La transmisión de valor:
    • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
    • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
    • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
    • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de “pocos muchos”, y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío? 

 

 

Show me the Money!

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No se si a vosotros os pasa, pero en mis más de 10 años de recorrido como empresario, he llegado a la conclusión de que hay dos formas de hacer las cuentas de una empresa; la de tu asesor y la tuya. hablo de cómo se diseña una contabilidad, qué se tiene en cuenta, para qué sirve.

Las cuentas del pasado al presente – las cuentas de tu asesor.

Balance y cuenta de resultados son las dos cuentas claves de un asesor. El balance da la situación patrimonial de la empresa en un momento puntual, y la cuenta de resultados, el resultado económico de la empresa en un periodo de tiempo dado. Te dicen si una empresa es rica o pobre en un momento dado (te hablan de su patrimonio, su situación financiera) y  también te indican si durante el último periodo la empresa se ha hecho más rica o más pobre (si sus ingresos han superado a sus gastos y por tanto ha aumentado su patrimonio, o al revés, y por tanto ha decrecido. Te muestran su situación económica).

¿Para qué sirven? 

A efectos prácticos, son las cuentas que te pide el banco para darte un crédito, o una póliza, y es la base sobre la que el estado te cobra impuestos, así que, aunque por supuesto una asesoría puede ofrecer servicios añadidos, éste es el producto mínimo que un asesor fiscal debe ofrecer. Un buen asesor fiscal (el mío lo es) debe procurar que tus cuentas del pasado estén totalmente claras, para evitarte cualquier problema con hacienda y para conseguir que los bancos confíen en tu histórico. Esa es su misión fundamental.

También sirven para analizar el devenir de una empresa en el pasado. De la historia se deben sacar lecciones, y de la historia económica de una empresa también. Un buen economista, cuando lee los balances y las cuentas de resultados de los últimos años de una empresa, es como un mecánico cuando escucha un motor. Por supuesto que no conoce los intríngulis de la empresa, pero sólo con los números, igual que el mecánico sólo con el sonido, sabe por donde pueden ir los problemas.

Un gran amigo mío, que por cierto no es economista, pero tiene un cerebro privilegiado, me hizo una vez un símil entre mecánica y contabilidad que me encantó. Me dijo que el balance de una empresa te muestra lo grande o pequeño que es el depósito de gasolina de una empresa, mientras que la cuenta de resultados lo que te muestra es cómo se comporta el motor. Normalmente la gente le da mucha importancia al balance, es decir a lo que una empresa tiene, por encima de a la cuenta de resultados, es decir lo que una empresa genera, pero la realidad es que si el motor gasta más de lo que genera, da igual lo grande que sea el depósito, se consumirá.

Como puedes observar, las cuentas de tu asesor tienen un límite; el futuro. Y es que se basan en asientos contables, y la misma palabra hace mención a que son cosas que ya están asentadas; ¿pero y todo aquello que está en el aire? ¿todo lo que está por asentarse?

Las cuentas del presente al futuro – tus cuentas.

A mi me pasa como a Woody Allen; Me interesa mucho el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Y esto lo extrapolo a cómo hago las cuentas de mi empresa. Dejo a mi asesor el trabajo de las cuentas pasadas, y lo valoro muchísimo. Gracias a él no tengo problemas con hacienda, los bancos me tratan mejor cuando me toca tratar con ellos, y tengo mi pasado contable organizado para analizarlo y sacar lecciones para el futuro.

Yo, por mi parte, me ocupo de aquellas cuentas de las que sólo yo me puedo ocupar, ya que no están asentadas, sino que flotan en el éter de la indefinición, y dependen de factores subjetivos difíciles de manejar. Antes de nada tengo que decir que la metodología que ahora voy a explicar es incompleta, de número gordo, y no sustituye en modo alguno a la implantación de un buen ERP. Asumo que tiene como características esenciales ser una contabilidad a futuro propia de una micropyme de servicios profesionales como es mi estudio de arquitectura, en el que gracias a la experiencia previa tengo bastante controlados los gastos anuales y las necesidades de facturación anual para llegar al punto de equilibrio. Es tan sólo una visión ampliada a 12 meses del cash de la empresa, que no se basa únicamente en el dinero que tengo en la cuenta para que piten las alarmas, sino que tiene en cuenta, traduciéndolo a euros y secuenciándolo en el tiempo, el valor de los trabajos facturados, de los trabajos contratados, de los trabajos presupuestados y de las meras oportunidades pendientes de presupuestar. Creo por tanto que es una herramienta adecuada para una empresa de servicios profesionales pequeña, con pocas necesidades de financiación, pero que si tenga un porcentaje de costes fijos significativos dentro de sus gastos (en este caso de personal) y que sirve para controlar que las entradas de dinero a futuro son suficientes para sostener la estructura de gastos de la empresa obteniendo beneficio.

El embudo del valor actual neto del cash de tu empresa

Este es un concepto muy parecido al del embudo de ventas, pero aplicable al cash de una empresa. Es la imagen que ilustra el presente post.

Cash

En la parte más baja del embudo está el dinero que tienes en tus cuentas. Muchos compañeros de profesión usan este como el indicador que hace saltar las alarmas de la empresa. “Cuando tengo menos de X Euros en la cuenta me empiezo a preocupar” me dijo hace poco un buen amigo. Yo también, aunque a veces, y en función de lo que voy a explicar a continuación, me preocupo incluso teniendo bastante más dinero en la cuenta, o me despreocupo incluso teniendo menos.

Facturado pendiente de cobro

Es el siguiente escalón de certeza de cobro. Es dinero que todavía no tienes en la cuenta pero que ya has facturado. Parte de ese dinero vendrá casi inmediatamente, otra parte vendrá más tarde, otra parte vendrá, pero no sabes cuándo, y hay parte de esa facturación que te hueles que nunca se cobrará. Normalmente el dinero facturado a la administración es seguro pero se cobra tarde o no se sabe cuando se cobra, mientras que el dinero facturado a particulares se cobra antes pero tiene más riesgo de impago, y el dinero facturado a grandes empresas se cobra tarde pero con mayor seguridad.

Estudiando todas esas variables en las facturas que te quedan por cobrar, y por qué no, también estudiando tu histórico, puedes multiplicar por un coeficiente menor que uno la cantidad que tienes facturada pendiente de cobro, imaginando que ese el dinero que estará en tu cuenta en menos de un año de aquello que has facturado.

Contratado pendiente de facturar

Otro escalón hacia arriba. Tienes un contrato que te compromete con alguien a realizar un trabajo a cambio del que cobrarás una determinada cantidad. El grado de incertidumbre en el cobro es mayor, porque pueden pasar cosas que hagan que el contrato no se haga efectivo, pero es una cierta garantía de entrada de dinero. Nuevamente, debemos de estipular un coeficiente menor que 1, y menor que el de “facturado pendiente de cobro”, que multiplicaremos por la cantidad contratada para conseguir traer al presente ese dinero del futuro, en un horizonte también de un año, por ejemplo.

Presupuestado pendiente de contratar

Te indica la cantidad en euros de trabajos presupuestados en un momento dado. Lo cierto es que hace falta bastante imaginación para poder asignarle un % de posibilidad de cierre a un presupuesto, pero como antes, un buen histórico por clientes o por tipologías de trabajo te puede ayudar, de manera que podamos establecer ese porcentaje de cuántos de esos euros presupuestados tendremos en la cuenta dentro de un año.

Oportunidades pendientes de presupuestar

El punto más alto del embudo. Asignarle a este dato un valor numérico es algo así como echar las cartas del Tarot, pues cuanto más lejos estamos de la facturación, más difícil es hacer cábalas sobre el grado de certidumbre de la misma. No obstante, igual que el mecánico escucha el ruido de un motor y puede intuir que tal va un coche, un comercial, o un director gerente, intuyen por experiencia qué clientes incipientes tienen el potencial de convertirse en una buena cuenta, o qué nuevo producto o línea de negocio en la que se está trabajando tiene el potencial de atraer buenos clientes a futuro. También aquí hay que hacer el ejercicio de traducir a números estas sensaciones, y a % de probabilidad de facturación en un año, aunque mi experiencia es que con dicho porcentaje hay que ser muy cauto.

Conclusión

El Valor Actual Neto a fecha de hoy del cash a un año vista, no es más que tener en cuenta los gastos anuales de la empresa y contrastarlos con los ingresos que esperas tener durante el siguiente año.

VAN del Cash de una empresa = 1 x CASH + % x Facturado a cobrar en un año + % x Contratado a cobrar en un año + % Presupuestado a cobrar en un año + % Oportunidades a cobrar en un año – Gastos de un año (histórico).

Esta forma de hacer las cuentas te permite estar un poco por delante de los acontecimientos, y que no te pille el toro, porque estás poniendo el ojo a un año vista.

Mi objetivo es siempre tener este VAN en positivo, porque te deja muy tranquilo; si el número se pone en negativo debes de meter mucha caña a la labor comercial, y centrarte más en aquella labor que genera facturación a corto plazo que en la más genérica (más trabajar tu cartera de clientes y el cross selling que el networking).

¿Para qué sirve esta forma de hacer las cuentas?

Esta cuenta la hago todas las semanas en mi empresa, en la reunión de coordinación, y básicamente me ayuda a controlar:

  • La realidad, es decir, el dinero que tengo en la cuenta.
  • El estado de los cobros pendientes, detectando si alguno tarda más de la cuenta o se está convirtiendo en un incobrable.
  • Qué cantidad de trabajo tengo contratado, para ajustar mis medios de producción al mismo y para irlo convirtiendo en facturas.
  • Cuántos presupuestos tengo en la calle, para irlos trabajando y conseguir cierres.
  • Cuantas oportunidades tengo en la calle, para irlas trabajando y conseguir presupuestos.

Si hay un déficit en alguno de los campos me indica donde tengo que trabajar más (a lo mejor estoy dedicando poco tiempo a la labor comercial, o al networking, o a la gestión de cobros) y además el número global de VAN de facturación sin restarle los gastos es un buen indicador para saber cuánto te queda por vender en el año, comparándolo con tu facturación media anual (si el número está X € por debajo de esa facturación, ese es el esfuerzo extra comercial en euros que debes compensar en el corto plazo).

En definitiva, para mi esta forma de hacer las cuentas no es sólo una herramienta analítica, sino también una herramienta operativa, que me indica lo que debo hacer, y hacia donde debo dirigir mis esfuerzos en el corto y el medio plazo.

Por supuesto, tengo claro que en otro tipo de modelos de negocio, en el que la financiación tenga un componente importante, hay que desarrollar otras herramientas. Cuando en la oficina hemos acometido obras llave en mano que requerían de una importante financiación, hemos desarrollado otras técnicas de análisis, con las que hemos medido muy bien a qué pagos nos comprometíamos y cuándo, cuándo realizábamos el gasto de esos recursos, cuándo obteníamos el compromiso del ciente de pagarnos y a qué plazo, es decir, tenemos muy claro que una cosa es un gasto y otra un pago, y que una cosa es facturar y otra cobrar, y armonizamos el lapso entre gastos y pagos con el de facturación y cobro, pero como dije al principio, la herramienta que iba a explicar hoy era para hacer números gordos en una micropyme de servicios con un porcentaje elevado de gasto fijo y gasto total más o menos conocido, y con ingresos puntuales y  variables, y su objetivo es conseguir que realmente lleguen ingresos suficientes, sabiendo que el principal problema es precisamente que los ingresos son puntuales y variables, por lo que es fundamental conocer con antelación la situación de oportunidades presupuestos y contrataciones para poder actuar con tiempo suficiente ante los imprevistos.

Personalmente, creo que hay tantas formas de hacer las cuentas de una empresa como empresarios y modelos de negocio, y que podemos aprender mucho los unos de los otros.

¿Cómo hacéis vosotros vuestras cuentas? ¿Cuándo os saltan las alarmas?

 

Reseña: Generación de modelos de negocio. Osterwalder&Pigneur.

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Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como los diseñadores.

La cita es de Roger Martin y es la frase que más me ha gustado de este libro.

Al final va a resultar que no soy tan bicho raro… el hecho de que el mundo de la empresa siempre me llamase tanto la atención me ha hecho sentir a veces un poco así como arquitecto, pero en el fondo lo que me atrae de los dos campos es básicamente lo mismo, DISEÑAR, ya sea edificios o modelos de negocios. Y es de eso de lo que va este libro, de diseñar modelos de negocio.

Durante el Andalucía Management 2016, la librería Proteo puso en el palacio de ferias y congresos de Málaga una tienda popup centrada únicamente en libros de temática empresarial. El libro que nos ocupa llamó mi atención en un principio por su “packaging” (dos libros dentro de un maletín) y seguidamente por su maquetación y diseño gráfico, con bocetos muy del agrado de un diseñador. El marchamo de calidad de Deusto fue concluyente para mi elección de compra. Pero lo mejor estaba aún por llegar. El libro es una auténtica maravilla tanto en su continente como en su contenido. Hoy me voy a centrar en el primero de los libros del maletín, Generación de modelos de negocio, dejando para otro día la reseña del segundo, Tu modelo de negocio, que ya os digo que tampoco tiene desperdicio.

Generación de modelos de negocio es un libro que invita a la interacción. Comienza preguntando, inquiriendo al lector, para a continuación plantear lo más parecido que he visto a un “método” para emprender.

El libro se estructura en cinco apartados.

Lienzo

En este primer apartado el libro introduce al neófito en el concepto del CANVAS, algo así como una fotografía de la empresa cuyo centro es el valor aportado, y cuyos extremos son las fuentes de captación de ese valor y el cliente al que se le transmite. Explicar por si sólo el funcionamiento de esta herramienta da para muchas páginas así que lo dejo aquí por el momento.

Patrones

Un patrón de negocio es algo así como un arquetipo, una estructura, que se puede reconocer en un sinfín de modelos de negocios distintos. En este punto el libro plantea varios patrones que se pueden aplicar en diferentes modelos de negocio, tales como la desagregación de modelos de negocio (separar la innovación de la gestión de clientes y de la gestión de infraestructuras) el patrón de la larga cola (vender muchos pocos en lugar de pocos muchos), las plataformas multilaterales (en las cuales atraes a dos tipos de “clientes”, unos que te aportan valor para los segundos, y unos segundos que te aportan ingresos a tu empresa gracias a que están los primeros, véase google adwords), GRATIS como modelo de negocio (sistemas freemium, plataformas multilaterales y código abierto) y los modelos de negocio abiertos (sistemas abiertos de dentro afuera, como cuando google deja usar a desarrolladores su trabajo ya hecho, por ejemplo, o de fuera adentro, como los sistemas innocentive)

Diseño

Como he dicho al principio, está parte es la que más me gustó del libro. en él se describen técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que se pueden utilizar para diseñar empresas, tales como las aportaciones de clientes (en este punto expone una gran herramienta, el mapa de empatía de cliente), la ideación (generación y síntesis), el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y los escenarios ( otra herramienta genial, las preguntas tipo ¿y si…?).

Estrategia

En este punto se produce algo así como una “expansión” del canvas, entrando en el dibujo el entorno del modelo de negocio: las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las fuerzas macroeconómicas y las fuerzas de la industria, y analizando como afectan todos estos elementos del entorno a los nueve apartados del CANVAS. También “expande” el CANVAS en la cuarta dimensión, el tiempo, pensando en cómo debería cambiar el modelo de negocio con el tiempo en función de los cambios del entorno.

Es muy interesante la parte de evaluación de modelos de negocio, en el que las herramientas CANVAS-DAFO-OCÉANO AZUL-CAME interaccionan de una manera muy prolífica. Estas herramientas no sólo ayudan a evaluar un modelo de negocio, sino que incluso sirven para rediseñar las empresas existentes en función de la evaluación de las mismas.

Proceso

Es en este punto donde se plantea lo más parecido que he visto hasta ahora a un “método” o guía para emprender. Plantea que desde una actitud de diseño, se debe comenzar con un proceso de investigación y comprensión, para más adelante plantear un diseño y finalmente aplicarlo, navegando por la indefinición primera del proceso de diseño para finalmente enfocarnos en el proceso de aplicación.

Propone cinco pasos: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión, explicando para cada paso el objetivo, el enfoque y los apartados del libro de los que se pueden sacar herramientas para dar dicho paso.

Como conclusión, os diré que es un libro muy bien estructurado, que invita a la acción, tanto en su contenido como en su diseño, desde el principio dan ganas de pintarrajearlo, de dibujar esquemas en los márgenes, y eso no es casual. Puede ser una estupenda herramienta metodológica para equipos que quieran desarrollar una idea de cualquier índole, os recomiendo su lectura.

¿Alguien que lo haya leído quiere compartir sus impresiones sobre el mismo?