Facilethings. App de productividad personal GTD.

Captura de pantalla 2017-03-12 a la(s) 11.38.00

Hoy quiero escribir una reseña sobre un programa que he descubierto hace nada, Facilethings, la aplicación que he encontrado que mejor transpone los principios de la metodología GTD al entorno digital.

Al principio de esta andadura bloguera, un amigo que lleva ya tiempo con su blog, Ricardo Llamasme dijo una frase que semana tras semana se está haciendo más verdad. “El blog es para tí”. Así de simple. Lo cierto es que cuando empecé a escribir pensaba más en el blog como algo para los demás, para el “público”, que como algo para mi. Una forma de enseñar. Pero post tras post me estoy dando cuenta de la trascendencia que esta escritura semanal tiene para mi mismo. Realmente se está convirtiendo en una forma de aprender. La semana pasada escribí sobre organización personalexpuse lo que sabía y lo que hacía, y a lo largo de esta semana me he dado cuenta de que mi forma de organizarme no era la óptima, que estaba demasiado centrado en “hacer mucho”, y no tanto en “decidir que acciones debo realizar más en consonancia con mis metas”.

Básicamente, mi herramienta de organización hasta la fecha se basa en google calendar. Cuando no estoy desbordado, es una herramienta útil, que complementada con otras da unos resultados excelentes. El problema es que cuando tengo mucho trabajo vivo pendiente del calendar, es decir, me centro en las tareas, y olvido por un tiempo los propósitos, la visión, los objetivos, que son los que deben ir avanzando con los proyectos y las acciones. Es muy común que cuando te centras en tareas urgentes, éstas no vayan alineadas con tus objetivos y tus metas, y eso es un tema a corregir, ya que si no estás muy pendiente, puede hacer que estés demasiado tiempo realizando acciones que no contribuyen a tus objetivos, y muy poco tiempo realizando acciones que si lo hagan. Escribir el post del otro día me hizo pensar que debía encontrar una herramienta que no sólo me sirviese para organizar temporalmente bien mis acciones, sino que evaluase si estas acciones iban acordes con mis objetivos y mis metas. Tras mucho bichear, encontré Facilethings, y la verdad es que ha cubierto bastantes de mis expectativas.

Como expliqué el otro día, la metodología Get Things Done (GTD) es muy interesante, porque se basa en el hacer,  pero no olvida los temas de perspectiva. La aplicación funciona de arriba a abajo, y de abajo a arriba, como el GTD.

De arriba a abajo, comienza preguntándote por tu propósito, luego por tu visión a 3-5 años vista, luego por tus objetivos, que deben estar alineados con tu visión. Más tarde define tus áreas de responsabilidad, luego tus proyectos y FINALMENTE tus acciones. De esta manera, cada vez que desarrollas una acción, tienes en mente el “big picture”, es decir, sabes en qué proyecto se encuadra, a qué área de responsabilidad de tu vida se refiere, qué objetivo estás haciendo que se cumpla con esa acción y cómo contribuye ese objetivo a tu visión y a tu propósito.

De abajo a arriba, cada vez que algo se te viene a la cabeza lo recopilas en el programa. Cuando tengas tiempo, lo procesas, asignándole ya una acción o no, indicando a qué proyecto pertenece, a qué objetivo, a qué área de responsabilidad, si es agendable o no, etc. Consiguiendo el objetivo del GTD de liberar tu mente.

Lo cierto es que en un par de días he pasado mi sistema de calendar + rutinas + reuniones semanales a esta aplicación, y estoy funcionando con ella prácticamente al 100%, con la salvedad de las tareas calendarizadas, aquellas que tienen fecha/hora concreta, para las que sigo utilizando calendar, que ahora utilizo exclusivamente como agenda.

Os recomiendo que le echéis un vistazo, y os pido que si alguno utilizáis alguna herramienta que creáis que puede venir bien, me lo comentéis ;L)

https://facilethings.com/learning/es

 

 

Hecho es mejor que perfecto.

 

captura-de-pantalla-2017-03-03-a-las-21-07-39

Hace cuatro años, andando por Berlín, encontré un escaparate con esta frase:

“To do is to be /

To be is to do /

Do be do be do”

Siempre me gusta citar las fuentes, pero en este caso no tengo muy claro quien fue el primero que dijo estas tres frases juntas. La primera es de Nietzsche, la segunda de Kant, y me da a mi que la tercera es de Sinatra. Las tres juntas son maravillosas. En la vida somos lo que hacemos, hacemos lo que somos, y debemos intentar pasarlo bien entre tanto.

Hoy me apetece escribir sobre organización personal. No quiero explicar ningún método concreto, sino más bien enumerar los que conozco y describirlos someramente, yendo más bien a las grandes pinceladas, desde una perspectiva personal, indicando dónde encuentro yo los problemas para conseguir sacar las tareas para delante, y dónde creo yo que están las claves para afrontar esos problemas.

Como decía antes, esto de que somos lo que hacemos lo he tenido claro desde pequeñito, y tal vez por esto, me he pasado gran parte de mi vida en batalla sin tregua contra los enemigos del “hacer”. Los míos siempre han sido la procrastinación, la abulia (falta de voluntad), la dispersión (me cuesta centrarme mucho tiempo en una sola tarea), la desorganización (no se si por la dispersión que comentaba antes, o porque he confiado mucho en mi cabeza, y hasta que no he manejado temas muy complejos no he necesitado organizarme demasiado) y por encima de todos ellos el perfeccionismo. Contra la dispersión, mi fórmula ha sido convertir las tareas grandes en tareas cortas, de esto iba el post sobre Turing que escribí hace poco. Contra la abulia, la clave que he encontrado con el tiempo es la pasión, volcarme en lo que me interesa, de esa manera la falta de voluntad no suele aparecer en el camino. Contra el perfeccionismo hay que contraponer el mantra de “hecho es mejor que perfecto” que da título al post. Respecto a la desorganización y la procrastinación, creo que es aquí donde más me ha ayudado toda la literatura sobre organización personal. Aquí van algunos de los métodos sobre los que he leído, y que creo que pueden aportar alguna clave positiva para hacer las cosas de una manera organizada, eso si, sin caer en la “parálisis por análisis”.

GTD (Get Things Done)

Es una metodología formulada por David Allen, y como digo siempre, si queréis profundizar id a la fuente, aquí os dejo un link para haceros con el libro si os interesa.

Se basa en liberar la mente, recopilando todas las tareas que vayan apareciendo en una bandeja de entrada. De esta manera utilizamos la mente para hacer, y no para recordar. El segundo paso de esta metodología es procesar lo recopilado. En ese momento decides qué hacer con las cosas de la bandeja (no es que lo hagas, es que decides qué hacer, es decir, planteas si en función de un input, debes plantear una tarea, un output. El tercer paso es Organizar lo recopilado, clasificando las tareas en listas en función de un criterio de urgencia, importancia, rentabilidad, o el que nos resulte conveniente. El cuarto paso es la Revisión, es lo más importante del método porque establece una periodicidad en la revisión de las listas, y reorganización en función de las nuevas circunstancias y necesidades. El quinto paso de este proceso cíclico es Hacer, se basa en ejecutar las tareas. Aplicando estos cinco pasos tomas Control sobre lo que haces, y una vez que has tomado el control, puedes plantearte tomar Perspectiva, es decir, centrarte en los porqués, en los objetivos, en los criterios, etc. Allen establece seis pasos para el tema de la perspectiva, nuevamente avanzando de lo particular a lo general. Acciones, proyectos, áreas de enfoque y responsabilidad,  metas y objetivos, visión, propósito y principios, son los seis pasos que te permiten adquirir perspectiva de conjunto y definir tu mismo el porqué de tus acciones.

Kanban

Tiene su origen en la metodología Lean y JIT, de la que ya hablamos en el post de Lean Startup. Aplicado a la productividad personal, se basa en utilizar “tableros de proyectos” en los que las tareas son “Post it” que se ubican en las columnas de “por hacer / haciendo/ hecho. La clave es asignar a cada tarea un responsable y una fecha de finalización. Es un sistema que está muy orientado a proyectos, pero que es muy interesante, porque además de servir como sistema de organización personal, permite organizar muy fácilmente equipos de trabajo. Si se quiere utilizar de forma digital en lugar de con tablero físicos, recomiendo fervientemente la herramienta Trello.

Pomodoro

Es un sistema ideado por Francesco Cirillo que tiene una enorme utilidad para afrontar tareas largas y se basa en no trabajar seguido más de 25 minutos, pero no hacer ninguna otra cosa durante esos 25 minutos. Después de una tanda se descansa 5 minutos, y tras cuatro tandas se toma un descanso más largo de 20 o 30 minutos. Es una técnica que se usa mucho en programación.

Autofocus

Es un sistema de productividad desarrollado por Mark Foster. Es un sistema más simple que el Get Things Done, pensado a mi juicio para personas que no tienen tantos inputs externos, y que no tienen tanta dispersión de tareas. En su sistema procesar y organizar no es tan importante, está mucho más orientado al “hacer”.

Lo que plantea es que hagas una lista con TODO lo que tengas que hacer. Cuando termines haces una línea al final de la lista, y te pones a hacer cosas de la lista. El criterio para hacer puede ser lo que más te apetezca, lo más urgente, lo más importante, lo que tu quieras. Lo importante es que cuando termines con una tarea la taches, y si queda algo por hacer de ella, la pongas en una nueva lista “abierta”, debajo de la lista cerrada. Sigues así hasta techar todo lo de la lista cerrada. En el momento en que termines, Lo que tendrás es una nueva lista abierta con las cosas que hayas apuntado que no están terminadas de la anterior lista. Si se te ocurre alguna cosa más, lo apuntas en la lista abierta, y cuando no se te ocurra nada más, la “cierras” con una línea abajo, y el proceso empieza de nuevo.

ZTD (Zen to Done)

Es un método desarrollado por Leo Babauta, un autor muy interesante del que os recomiendo el libro “el poder de lo simple”.

Este método plantea una variación del GTD basada en principios comportamentales y de hábitos. Básicamente amplía los 5 puntos de control del GTD incluyendo otros cinco nuevos. Recopilar, procesar, planificar, hacer, sistematizar, organizar, revisar, simplificar, rutinas, encontrar tu pasión, son los 10 hábitos que para este autor te permitirán ser  más productivo, y además en lo que te interese y sin estrés.

 

Como os podéis imaginar hay tantos métodos como gurus de la productividad personal, pero creo que es interesante leer sobre el tema para poder tener un criterio propio. Yo durante mucho tiempo he intentado seguir el método Kanban (con trello) para mis proyectos en equipo, y el GTD para mis temas personales. Lo cierto es que con el tiempo he dejado de aplicarlos de manera “estricta”, y me he centrado más en tener un rato para mi todas las semanas, en el que pueda pensar tranquilo sobre el momento en el que estoy, sobre mis prioridades familiares, personales, laborales, etc, y en función de esto definir y re-definir mis objetivos y mis acciones. En el día a día, tiro mucho de rutinas que he diseñado en función de mis objetivos (educar a mi hijo, hacer deporte) y de reuniones semanales en las que establezco los objetivos a corto plazo y las tareas profesionales en listas, y a partir de ese momento tiro mucho de google calendar para organizar esas tareas en el tiempo, usando un criterio de colores, en el que el amarillo del calendar son las cosas que realmente tienen un día y una hora asignados (citas y reuniones o tareas urgentes) y el resto de colores son tareas que no tienen un momento obligatorio, y cuyos colores determinan la importancia y el ámbito de mi vida al que se refieren (rojo urgente, verde salud, rojo claro tareas profesionales).

Esta es mi manera de organizarme, ¿Cuál es la vuestra?

 

 

El ejemplo de Pablo Ráez, o cómo mejorar el mundo.

captura-de-pantalla-2017-02-25-a-las-20-58-07

Estaba escribiendo un post sobre productividad personal, que voy a dejar para otra semana, cuando por las noticias me he enterado de la muerte de Pablo Ráez.

Creo que casi todo el mundo en Málaga conocía a este muchacho, pero por si hay alguien que no le conoce, os diré que es la persona que ha conseguido con su ACTITUD multiplicar por 10 las donaciones de médula en Málaga.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2016/09/17/llamamiento-pablo-raez-aumenta-1000/876939.html

Luchó con valentía contra la leucemia desde los 18 años hasta el día de su muerte, y finalmente hoy descansa ya en paz.

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2017/02/25/fallece-pablo-raez-lucha-heroica/912367.html

No le conocí personalmente, pero al escuchar la noticia he sentido una profunda pena, y me he dado cuenta del enorme impacto que este desconocido ha producido en mi.

La vida le dio limones y él hizo limonada. En vez de contar los días, hizo que los días contasen. Siempre afrontó con optimismo el futuro. Fue la demostración viviente de que por muy malas que vengan dadas las cosas, si tu cambias, todo cambia. No podemos elegir lo que nos depara la vida, pero sí la actitud con que la afrontamos, y cómo hacemos que valga la pena.

Hoy he escuchado a un profesional que admiro, al explicar cómo trabaja e intentar transmitirlo, decir que en cada cosa que uno hace, tiene que asumir el riesgo de intentar hacer algo por la humanidad. No me cabe la menor duda de que Pablo Ráez lo ha hecho.

Descanse en paz.

http://www.donantesmalaga.org/donar/medula-osea

El Pentagrowth. 5 palancas para el crecimiento acelerado.

Pentagrowth. Las cinco palancas del crecimiento acelerado

Con esto del blog uno aprende más que enseña, os lo prometo.

Una compañera de AJE me preguntaba el otro día por whatsapp, en uno de sus característicos audios, si sabía lo que era el long tail y el pentagrowth, ya que tenía examen al día siguiente del EMBA que está haciendo en ESIC. De Long tail algo le pude contar, igual que algo (poco) he contado por aquí, en la reseña del libro “generación de modelos de negocio”, de Osterwalder y Pigneur. De pentagrowth en ese momento no le pude contar nada, ya que nada sabía, y encima como me preguntó por audio, cuando inquirí al oráculo google, teclee “pentagram”, y así, como os podéis imaginar, poco encontré ;L)

La duda me corroía y empecé a buscar. Finalmente encontré un artículo del Huffintong post sobre el pentagrowth, desde el que pude saltar directamente a la fuente, @javicreus , que nos recomendó por twitter a mi amiga y a mi descargarnos el artículo completo en la web de pentagrowth, lo cual yo también os recomiendo si queréis profundizar sobre el tema.

Sirva este post como presentación de esta interesante metodología.

La metodología Pentagrowth nace del estudio de más de 50 organizaciones que han experimentado un rápido crecimiento en los últimos años, e intenta, a través del estudio de las mismas, encontrar patrones, características similares o estrategias que se puedan extrapolar entre ellas.

Tras el estudio, enuncia que existen cinco palancas que generan un crecimiento acelerado en las empresas del siglo XXI, y son las siguientes:

Conectar – Red

El número de nodos a los que esté conectado una empresa u organización es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

En el artículo plantea que las plataformas creadas en la época móvil crecen mucho más rápido que las de la época social, y éstas mucho más rápido que las de la época www.

Agregar – Inventario

El inventario disponible, así como el menor esfuerzo necesario para aumentar el mismo por parte de una organización o empresa, es directamente proporcional a su capacidad de crecimiento.

El inventario común sería el extremo más abierto, y el inventario centralizado el más cerrado de las opciones del pentágono, con el inventario distribuido como opción intermedia. A modo de reflexión personal, las tecnologías block chain hacen que debamos plantearnos qué es centralizado y que es distribuido en nuestros días, sobre todo en lo intangible, la información.

Empoderar – Usuarios

El número de usuarios y su capacidad para ejercer diversos roles con mayor interacción que el mero uso o acceso (evaluador, productor, etc..) es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de una organización o empresa.

Nos encontraríamos así con meros usuarios de la plataforma, con usuarios que evalúan, con usuarios productores y con usuarios que asumen diversos roles, en el extremo.

Instrumentar – Socios

El número de socios y la capacidad de la organización para conseguir dirigir o instrumentar sus acciones hacia un fin que interese a la organización o empresa es directamente proporcional a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Nos encontramos así con socios proveedores, con socios con los que compartimos mercados, e incluso con socios con los que co-creamos.

Compartir – conocimiento

Cuanto mayor sea la comunidad que considera como propios los recursos compartidos, mayor será la capacidad de crecimiento. Esto se consigue cuanto más “verdad” es dicha propiedad compartida, es decir, el conocimiento abierto es el que más fácilmente genera comunidad, y el conocimiento propietario el que más difícilmente lo hace. Yo aquí añadiría como reflexión personal que la comunidad valora por un lado que la información sea abierta, pero por otro también el valor intrínseco de la información, de tal manera que sistemas propietarios con información de alto valor intrínseco pueden también ser aceptados de buen grado por una comunidad.

Una vez enunciadas las palancas, los autores también enuncian principios generativos de crecimiento a través de interacción de las mismas:

Alcance – entre el conectar y el compartir

Los autores enuncian que el alcance potencial de una organización depende del número de nodos conectados y el número de unidades de valor que esos nodos pueden compartir con otros de forma libre.

Interacción – entre el agregar y el empoderar

Los autores defienden que el número de interacciones de una plataforma depende del número de unidades de valor que componen el inventario y el número de roles que los usuarios pueden adoptar.

Resiliencia – entre el instrumentar y el compartir

La capacidad de una organización de resistir los nuevos cambios depende del número de socios que se hayan apoyado en los estándares y el mercado de la organización así como el número de ciudadanos que consideran como propios los recursos abiertos de la organización.

 

Por último, los autores buscan entre los 50 ejemplos estudiados combinaciones virtuosas de las palancas. Indican que aplicar totalmente todas las palancas, si bien según su teoría generaría el mayor crecimiento posible, hace que la organización pueda retener para sí muy poco del valor que capta, y que es por ello por lo que se analizan estas combinaciones:

Activos propios, los servicios y el reto del acceso: Conectar e instrumentar.

Ejemplos como Zipcar, Spotify, o Netflix, conectan un inventario más o menos centralizado con usuarios. En esta coyuntura los autores defienden que hay que abrirse al máximo con los socios para instrumentarlos hacia fines coincidentes entre los socios y la compañía.

Activos distribuidos, mercados y reto de la liquidez.

Ejemplo de esta combinación virtuosa serían Air Bnb o Blablacar. En estas tesituras de activos distribuidos y usuarios/productores, la clave es la liquidez, es decir, la proporción entre la oferta disponible y el número de transacciones generadas.

Activos abiertos, comunidades y el reto de la contribución.

Es el caso de wikipedia, arduino (plataforma de hardware libre), wordpress o  plos one (la revista científica abierta al público). Aquí el inventario y el conocimiento es común, y el reto es la gestión de las comunidades que lo sustentan, y la contribución de sus agentes, ofreciendo un “plan de carrera” para los más senior, y facilidad de entrada para los nuevos, así como valor a los socios de plataforma.

Como conclusión diría que la metodología pentagrowth es, en mi opinión, muy interesante para analizar una empresa desde la perspectiva de la expansión o el crecimiento. Vale tanto para empresas nuevas (diseñar modelos de negocio) como para empresas existentes (rediseño de las mismas desde una perspectiva cuando más radical mejor) y ayuda a pensar “out of the box”y a reflexionar sobre el entorno, cuestión en la que creo que funciona incluso mejor que el CANVAS, que es un poco introspectivo, cuando lo comparamos con otros lienzos, como éste, por ejemplo.

¿Qué opináis vosotros?

 

A propósito de Turing, o cómo afrontar grandes retos.

captura-de-pantalla-2017-02-12-a-las-15-44-16

Ayer por la noche vi en Netflix “Descifrando Enigma”. La película habla de la biografía de Alan Turing, y de cómo él y su equipo consiguieron descifrar las comunicaciones del ejército nazi de la segunda guerra mundial, encriptadas con la máquina “Enigma”. No es mi intención hacer una reseña de la película, ni tampoco hablar de todas las aportaciones de Turing a la historia del siglo XX y XXI, si bien os recomiendo encarecidamente tanto ver la película, como indagar más sobre este personaje histórico, sin el cual posiblemente yo no podría estar delante de un ordenador escribiendo este post ni tu leyéndolo (los abuelos de los ordenadores modernos se llamaban máquinas de Turing, y las matemáticas que subyacen bajo los circuitos de silicio de nuestras computadoras son esencialmente las mismas que Turing formuló en su juventud).

Mi objetivo en este post es reflexionar sobre una idea que se instaló en mi cabeza ayer a raíz de la película, y que es la siguiente: ¿Cuál es la mejor metodología para afrontar un problema inmenso, un reto monumental? 

Ejemplo: Descifrar un método de encriptado con 158,962,555,217,826,360,000 posibles combinaciones. Concretamente esa fue la monumental tarea que Turing afrontó (con éxito) al luchar contra “Enigma”.

Antes de exponer mi punto de vista sobre este tema, quiero pedir disculpas anticipadas a todos mis amigos informáticos que puedan llegar a leer este post. Se que el problema técnico que subyace debajo de este reto tiene mucha mayor complejidad que la que yo voy a explicar, y se que la solución aportada tiene unos componentes de automatización brutales, que cuando bajamos a los circuitos tienen implicaciones físicas my interesantes, y a medida que subimos hasta la “programación” la física va dejando paso a la matemática, a la lógica, pero mi intención no es llegar a todos esos matices, sino quedarme en una idea práctica mucho más aplicable para todos los públicos.

La principal enseñanza que yo saqué de la manera de afrontar el problema por parte de Turing, es que cuando tenemos que afrontar una tarea titánica, enorme, la mejor manera de afrontarla es dividir dicha tarea en fragmentos, para así “sentir” menos pesada la carga de trabajo. En el caso de la informática, esto llega a su máxima expresión. Pensemos que todo lo que hacemos en un ordenador ¡se traduce a ceros y unos! creo que es el ejemplo máximo de cómo algo muy complejo puede reducirse a lo más simple.

Pensando en los grandes retos que he tenido que enfrentar en mi vida, creo que conseguí avanzar con mi proyecto final de carrera cuando enfoqué el problema desde la perspectiva de plantear el boceto global de lo que me quedaba por hacer, lo dividí en partes (concepto, anteproyecto, situación, plantas, alzados, paneles resumen, estructuras, instalaciones, memoria, mediciones…) y vi que ninguna de ellas tenía por qué llevar más de una semana. Antes de hacer esto me había pasado meses mirando “la gran bola” sin avanzar demasiado. Cuando me llega un encargo a la oficina, normalmente tengo experiencia previa para poder afrontarlo, pero esa “experiencia” viene de la suma de los más de 550 proyectos que hemos desarrollado en la oficina a lo largo de más de una década. Otro ejemplo es que en el pasado siempre he tenido la fantasía de escribir un libro, cosa que varias veces he comenzado a hacer pero que nunca he concluido. Esta es la primera vez que creo que tal vez consiga publicar algo a un año vista, y es gracias a que este blog me está haciendo escribir dos páginas por semana. La titánica tarea de escribir un libro, no se ve tan imposible si nos planteamos que sea un compendio de artículos con una idea de conjunto, de unos dos folios de extensión, escritos a razón de uno por semana. La idea de bajar de peso, que se me lleva resistiendo los últimos años, se me antoja menos imposible si no me planteo bajar todo el peso que me sobra de una tacada, sino medio kilo por semana, haciendo tres sesiones de deporte semanales, y cuidando en la alimentación el consumo de Alcohol y los hidratos por las noches.

Una segunda lectura de la metodología que empleó Turing para vencer a enigma, además de la de “Divide y vencerás”,  es la de la programación. Nuevamente pido disculpas a los informáticos, no voy a hablar de algoritmos, ni de automatizaciones, sino que me quedo con el concepto al que llegamos todo hijo de vecino, el de coger una agenda y decidir que todos los lunes haremos reunión de oficina para programar el trabajo, y todos los viernes a última hora de la mañana haremos reunión de supervisión para ver como se ha ejecutado el trabajo programado. Que el martes nos dedicaremos a lanzar presupuestos y a llamar a los clientes que tienen presupuestos nuestros encima de la mesa, que el miércoles nos dedicaremos a la dirección de obra y el jueves a desarrollar el concepto de esa nueva empresa que estás montando con un amigo y que te hace tanta ilusión, que el viernes a primera hora lo dedicaremos al networking, que llevaremos a nuestro hijo al colegio de lunes a jueves, que haremos deporte las tardes de lunes, miércoles y jueves, que el fin de semana escribiremos un post, iremos al cine con nuestro enano, le llevaremos a Rugby… Así dividimos en tareas pequeñas y programamos en nuestra semana tareas tan titánicas como llevar una empresa, crear otra, vender, producir, supervisar obras, escribir un libro, conocer nuevos clientes, adelgazar 50 kilos, ser buen padre.

En definitiva, la película me hizo reflexionar sobre un tema que a un teórico como yo le interesa mucho más que la teoría, y es conocer estrategias para pasar a la acción, para afrontar tareas largas, y en definitiva, para alcanzar mis metas.

¿Cómo lo hacéis vosotros?

 

 

La estrategia del Océano Azul.

20170205_111434Búsqueda de nuevos mercados a través de la innovación.

Mi intención en este post es dar unas leves nociones sobre el concepto teórico que subyace bajo la estrategia del Océano Azul. Ni que decir tiene que quienes queráis tener más datos o una visión más operativa, os recomiendo el libro“Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el libro en el que se formula la estrategia por parte de sus autores.

Conceptualmente, la estrategia del océano azul plantea que no debemos competir en océanos rojos, es decir, en mercados en los que la competencia es alta, sino crear nuestros propios océanos azules, es decir mercados en los que no exista competencia.

La idea de encontrar mercados completamente nuevos suena algo utópica, no nos engañemos, pero los autores de esta estrategia nos plantean que la herramienta para conseguir esto es la innovación en valor. Esto no va de vestirse de explorador y cortar palmas a base de cuchillo en una jungla lejana hasta llegar a los nuevos mercados que jamás nadie había encontrado. Hay que partir de los mercados existentes y ponerlos en crisis.

Para ello debemos hacernos una serie de preguntas:

¿Existen variables en un producto/servicio que aportan poco o nulo valor al mercado al que se dirigen y que se pueden eliminar?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos reducir muy por debajo de la media del sector, reduciendo muy poco el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

¿Existen variables en un producto/servicio que podamos aumentar muy por encima de la media o costumbre del sector, aumentando con ello el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

Y la última, y tal vez la más importante:

¿Existen variables que en la media o costumbre de un sector no están en un determinado producto o servicio y que las podamos crear o añadir, aumentando así el valor que aportamos al mercado al que nos dirigimos?

En el fondo, lo que estamos haciendo es pensar en un mercado, que tiene un problema o una necesidad, estudiar el conjunto de productos/servicios que existen en el mercado para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad, (tanto en los que son prácticamente iguales entre sí como en los productos sustitutivos) y en función de todos estos datos Diseñar un producto o servicio nuevo, que no existe en el mercado, eliminando y reduciendo estándares del sector que consideramos que aportan poco valor al cliente, aumentando valores existentes que creemos que aportan más valor al cliente, y creando otras características nuevas que creemos que van a aportar más valor al producto o servicio, además de un valor diferencial, al ser radicalmente nuevas.

De este modo estaríamos creando un nuevo mercado que prefiere nuestro producto al resto de productos sustitutivos del mismo porque le aporta más valor.

La estrategia del Océano Azul pone en jaque varios paradigmas de la economía tradicional.

En primer lugar, pone en crisis la idea de que al poner un producto en el mercado, nuestro objetivo es hacerlo MEJOR que la competencia, lo que implícitamente indica que nos movemos en mercados en los que hay gran competencia y la forma de triunfar es la eficiencia, el control de costes, etc. Frente a ese paradigma, confronta la idea de que debemos de buscar NUEVOS mercados, en los que no haya competencia (Océanos azules en lugar de Océanos rojos) y que eso se hace haciendo las cosas de manera diferente a la competencia, innovando.

En segundo lugar, pone en crisis la creencia de que no podemos aumentar el valor de un producto sin aumentar los costes. Obviamente aportar valor tiene un coste, pero dado que nuestros productos y servicios y nuestras estructuras de empresa son complejas, podemos rediseñar los productos, los servicios, y la estructura, pensando qué costes eliminar o reducir, reduciendo el mínimo de valor para el cliente, y qué costes generar o incrementar, aumentando el máximo valor para el cliente, de manera que se puede dar el caso de que el global del coste haya disminuido, mientras que el global del valor haya aumentado.

A nivel operativo, funciona estupendamente superponer el lienzo de la estrategia del océano azul sobre el lienzo del business model canvas (esta idea la he visto en el libro “Generación de modelos de negocio”, del que ya en su momento hice un post. También tendría todo el sentido la superposición sobre el lienzo del Lean Model Canvas, ya que se trata de productos o servicios nuevos (esto se me acaba de ocurrir, pero seguro que también se hace ya) e incluso sobre los distintos elementos de la cadena de valor.

20170205_111450

A efectos prácticos la propuesta metodológica sería, sobre la “radiografía” de la empresa que es el CANVAS, pensar qué asociaciones clave, recursos clave, actividades clave, realmente no son tan claves, y cuáles deberían estar y no están o no están lo suficiente, y pensar también qué canales se usan y se podían eliminar, cuales potenciar, cuales crear, e igualmente con las relaciones con los clientes. También podríamos llevar a nuevos mercados el mismo producto. Al final se trata de rediseñar la empresa reduciendo los costes que implican poco valor y aumentando o implementando costes que generan más valor, aunque la clave, claro está, es detectar realmente qué cosas no van a restar mucho valor al eliminarlas o reducirlas y qué cosas sí van a aportar mucho valor al añadirlas o aumentarlas. Mi consejo a este respecto es que seamos científicos y adoptemos una estrategia Leanes decir que no confiemos ciegamente en nuestras intuiciones o juicios a priori, y que dejemos que sea el mercado el que determine esas cosas, viendo qué respuesta da el mercado a nuestro producto, a una beta del mismo, o a una versión del mismo en que sólo tocamos una variable. Debemos usar métricas muy exactas, se me ocurre por ejemplo hacer experimentos de mínimo producto viable análogos a otra marca en la que sólo cambiemos una variable (la añadamos o la eliminemos) y juzgemos los resultados, de manera que nuestras decisiones estén basadas en la experiencia de mercado con el producto y que podamos analizar el impacto de cada variable del nuevo producto en el éxito o fracaso del mismo.

Espero que os haya gustado la explicación, y si alguno tenéis algún comentario o alguna experiencia práctica al respecto por favor comentadla en el post y la debatimos.

El método lean startup.

2017-01-28-18-21-10

 

Empieza a ser un clásico que los post anteriores tengan secuelas. La reseña del libro “generación de modelos de negocio” motivó que escribiese el post del CANVAS, y a raíz del post del CANVAS me surgió la necesidad de escribir este post sobre la metodología lean startup, para aclarar ciertos asuntos.

Me gustaría comenzar explicando que no hay un sólo CANVAS. La palabra en inglés significa “lienzo”, y aunque el “Business Model Canvas” es el canvas más conocido y utilizado, hay muchos lienzos que sirven para visualizar una empresa, o aspectos concretos de una empresa. Existen los DAFOS, los mapas de entorno, las curvas de valor, los mapas de empatía de cliente, y muchos más lienzos. No obstante cuando se habla del CANVAS, la mayor parte de la gente piensa en el Business Model Canvas, aunque últimamente también en el Lean CANVAS.

Mi post de hoy pretende explicar las diferencias entre uno y otro CANVAS, así como introducir la metodología Lean Startup.

¿Qué es el Lean CANVAS? 

Es la plasmación en un lienzo de la metodología Lean Startup. Es una metodología pensada para empresas que comienzan, por lo que mi recomendación genérica es utilizar el Business Model Canvas para analizar una empresa existente, y el Lean Model Canvas para una empresa emergente, aunque esto tiene sus matices, porque es probable que si nos encontramos en medio de una reingeniería de procesos, sería recomendable usar el Lean Canvas aunque se trate de una empresa existente, ya que la naturaleza de la reingeniería de procesos es repensar las empresas de una manera radical (desde la raíz).

El método lean startup

“Lean” en inglés quiere decir magro, es decir algo sin grasa, sin desperdicio.

La metodología lean startup viene de aplicar los conceptos del “lean manufacturing” a las startups.

El lean manufacturing es una filosofía aplicada a la producción en cadena que tiene su origen en japón, e intenta eliminar todo tipo de desperdicios, desde la perspectiva que desperdicio es todo lo que se haga que no aporte valor al cliente. Taiichi Ono comenzó a aplicar sus principios en Toyota desde finales de los años 30 del siglo pasado.

Aplicar el lean manufacturing a las startups fue idea de Eric Ries.  Utilizar su metodología implica asumir que durante el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, los recursos se deben emplear única y exclusivamente en aquellas actividades que generen un valor real al cliente, y desechar las demás. También implica utilizar el método científico, y funcionar por medio del ensayo y el error, iterando. Ries sabe por su experiencia que muchas empresas fracasan habiendo empleado gran cantidad de recursos, por no haber validado sus ideas en el mercado lo antes posible, siendo sus principios motores “actos de fe” que no han sido validados por el mercado. Es por ello que pone el énfasis en la producción, en sacar cuanto antes tu producto al mercado (producto mínimo viable) y obtener cuanto antes feedback del mercado sobre tu producto. Así, en su sistema son fundamentales las métricas, porque son las que te hacen aprender de los resultados de haber sacado tu prototipo al mercado, para evolucionar de cara a la siguiente versión del mismo, en un proceso continuo de creación-medición-aprendizaje. También es clave en su metodología el concepto de “pivotar” que básicamente significa poder modificar tu rumbo a medida que haces pruebas y vas aprendiendo de ellas. Si una métrica te dice que una acción ha tenido éxito debes perseverar, si te dice que no ha tenido éxito, has de pivotar.

El método tiene muchos más matices y herramientas de los que he explicado, así que si alguno tiene ganas de saber más al respecto, recomiendo leer el libro “El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua” de Eric Ries. Yo me voy a centrar en las diferencias entre el Business model Canvas y el Lean Canvas.

20170121_200319

2017-01-28-18-21-10

Si os fijáis en el lienzo del business model canvas, y lo comparáis con el del lean model canvas, veréis que hay cuatro apartados que varían.

El lado izquierdo del lienzo cambia totalmente, salvo el apartado de estructura de costes.

En donde antes estaban las asociaciones claves, los recursos clave y las actividades clave, ahora están los problemas, las soluciones y las métricas. Básicamente se entiende que nuestra empresa existe para dar soluciones a los problemas de unos determinados clientes. Diseñaremos un producto o servicio para dar solución a los problemas de los clientes y mediremos su grado de satisfacción con el mismo.

En la zona derecha del canvas, las relaciones con los clientes se sustituyen por una “ventaja injusta“. Este apartado se refiere a cualquier elemento que haga que sea difícil imitarnos. Es el concepto de barrera de entrada, y en las startups es crucial, porque si su idea tiene éxito empresas con muchos más recursos intentarán copiarlas cuanto antes, y podrán hacerlo a nivel global, por lo que es fundamental ponerle las cosas difícil a los competidores que te intenten copiar. El resto de la zona derecha del lean model canvas es idéntico al business model canvas.

Es de reseñar que todos los puntos de la izquierda del lean canvas hacen referencia al “producto”, mientras que los puntos de la zona derecha del lean canvas hacen referencia al mercado, si bien el “problema” que se soluciona es el problema de nuestros clientes, y la ventaja injusta no tiene por qué estar necesariamente en el lado del cliente, también en algo que hagamos a nivel interno muy difícil de copiar.

Creo que es interesante conocer este otro CANVAS, y también la metodología Lean, que no está basada tanto en el conocimiento teórico, la reflexión y el estudio de casos, sino en el método científico, la iteración, el ensayo-error, las métricas y la mejora continua.

 

El Canvas, una radiografía de tu empresa

20170121_200319

¿Qué es un CANVAS?

El otro día, escribiendo la reseña del libro “Generación de modelos de negocio”, me quedé con las ganas de explicar con más detenimiento este tema, así que hoy voy a quitarme la espinita.

Un CANVAS es una radiografía de tu empresa, que en una sola imagen te da una visión global de la misma. Igual que una radiografía, es una excelente herramienta de diagnóstico.

Desde un punto de vista teórico, una empresa es un sistema que se encarga de captar, transformar y transmitir valor. El CANVAS es un lienzo que representa de manera gráfica los elementos fundamentales de esa captación, transformación y transmisión de valor. Es un lienzo dividido en nueve partes. Las cuatro partes a la izquierda del lienzo se ocupan de la captación de valor, que obviamente tiene un coste. La parte central del lienzo se ocupa de la transformación de valor. Las cuatro partes a la derecha del lienzo se ocupan de la transmisión de valor, a través de la cual la empresa consigue ingresos.

  • La Captación de Valor:
    • Asociaciones clave: Son aquellas actividades de tu negocio que externalizas, y aquellos recursos que se adquieren fuera de la empresa. Son nuestros socios comerciales clave, nuestros proveedores clave, aquellos grupos a los que pertenecemos para estar bien informados o las alianzas estratégicas que formamos con un objetivo beneficioso para nuestra empresa.
    • Actividades clave: Son las acciones fundamentales que la empresa realiza para que el negocio funcione.
    • Recursos clave: Son los recursos fundamentales del negocio, pueden ser físicos, intelectuales, humanos, económicos, tecnológicos…
    • Estructura de costes: Todos los elementos anteriormente mencionados valen dinero, y en este apartado estudiamos todas aquellas cosas en las que nos gastamos dinero. En este punto tenemos que atender a los costes fijos y variables, a los costes que generan más o menos valor, y a las economías de escala y de campo.
  • La transformación de valor:
    • Propuesta de Valor: En el centro del CANVAS se encuentra la parte más importante de tu negocio. Es la propuesta que ofreces a tu cliente, y que le aporta un valor diferencial al mismo frente al resto de ofertas del mercado. Es la solución a un problema del cliente, la forma de satisfacer una necesidad del cliente. Tu propuesta de valor no es la actividad que realizas, sino el problema que solucionas o la necesidad que satisfaces, y por tanto se produce una transformación del valor captado.
  • La transmisión de valor:
    • Relaciones con clientes: En la derecha del lienzo estudiamos como se transmite el valor al cliente. La forma de relacionarse con él es clave, ya que dicha relación puede realizarse de muchas maneras. Puede ser una relación muy personal y directa, o puede ser un autoservicio, un sistema automático. Se pueden establecer comunidades en las que se escucha al cliente de manera que se adapta el producto a sus deseos, o incluso se le puede hacer partícipe del diseño del producto o servicio (co-creación).
    • Canales: Otra cuestión es cómo contactamos con el cliente, si lo hacemos nosotros mismos o a través de un socio comercial, o si lo hacemos de manera directa o indirecta. El canal no sólo se refiere a la venta en sí, sino a etapas anteriores (tales como la información, la evaluación del producto) y posteriores (tales como la forma de entrega y la posventa)
    • Segmentos de mercado: Son los clientes para los que creamos valor. Tenemos que saber si vamos a un mercado de masas o a un nicho de mercado, si estamos creando una plataforma multilateral, o en qué situación estamos, en definitiva. Es importante saber quienes son tus clientes, porque sus necesidades son diferentes, la mejor forma de llegar a ellos varía, etc.
    • Fuentes de ingresos: Es la traducción a euros de toda la parte derecha del CANVAS. Debemos tener claro por qué está dispuesto a pagar un cliente determinado y cuánto, si tiene una forma favorita de pago, etc. Hay muchas formas de cobrarle a un cliente, puedes venderle algo, puedes venderle el derecho de usar algo, o puedes licenciar un producto para que lo use.. En los negocios multilaterales las formas de monetizar pueden complicarse aún más, como cobrar a unos pocos por publicitar sus productos a otros muchos que usan tu plataforma.

Una vez definido someramente el funcionamiento general del CANVAS y las partes del mismo, creo que lo realmente interesante es ver cómo lo podemos aplicar como herramienta de diagnóstico. Voy a poner como ejemplo mi estudio de arquitectura, al ser el ejemplo que conozco mejor.

Propuesta de valor:  Diseño y técnica al servicio del cliente.

El cliente natural de un arquitecto es un promotor inmobiliario. Los promotores suelen tener más o menos claros los temas económicos  (al menos en este campo no suelen buscar asesoría) pero para su negocio requieren, entre otras cosas, del diseño como un valor que transmitir a sus clientes finales o a ellos mismos si son promotores individuales, y de pericia técnica en temas constructivos, estructurales y urbanísticos.

Obviamente uno se puede centrar en otros temas que comunicar; conozco compañeros que ponen el acento en el especial conocimiento de un determinado ayuntamiento, o en los idiomas, o en la rapidez, o en la especialización. En nuestro caso optamos por dos características fundamentales y necesarias de nuestra profesión, lo que no quiere decir que no seamos rápidos, ni que no hablemos idiomas o no sepamos como manejarnos en temas burocráticos, sino que nos tenemos que centrar en uno o dos aspectos principales que comunicar y nos hemos decidido por estos, porque son los que vemos más estratégicos.

Asociaciones clave:

Nuevamente, existen muchísimas formas de entender este punto, pero nosotros nos hemos centrado siempre en redondear nuestra propuesta de valor. La universidad es una asociación clave para nosotros. Todos los años tenemos al menos dos alumnos en la oficina, a los que no dedicamos tanto a temas productivos como a apuestas, y a los cuales seleccionamos buscando siempre un perfil de diseño, para que a la vez que les aportamos experiencia, ellos nos aporten frescura, y llegado el momento de ampliar plantilla, tengamos en mente siempre a gente con la que ya hemos trabajado codo con codo para poder contratar (de hecho, desde hace años nuestra política de incorporación de personal siempre parte de los becarios que hemos tenido, porque sabemos como trabajan). La universidad también es una fuente de asociaciones clave de cara a proveedores técnicos, por ejemplo nuestro estructurista es profesor universitario y doctor en mecánica del suelo, y es una garantía de que sea cual sea la complejidad del trabajo lo podremos acometer.

Actividades clave:

Nuestras actividades clave son las propuestas de diseño para los clientes, los proyectos de ejecución de dichas propuestas y las direcciones de obra para que se lleven a cabo de la mejor manera posible.

Recursos clave:

En nuestro caso son fundamentalmente recursos humanos. En el interior de la empresa, los socios y los arquitectos contratados. En el exterior, subcontratas de calidad para los temas técnicos complejos (estructuras, instalaciones especiales, electricidad..).

Relaciones con los clientes:

En nuestro caso se trata de asistencia personal exclusiva, al tratarse de productos de diseño.

Canales:

Nuestro producto se da a conocer a través de prescriptores (abogados, administradores de fincas, interioristas, aparejadores, constructores, antiguos clientes) y a través del networking, con una venta pasiva, puesto que es un servicio que requiere de confianza previa a la venta, es decir primero se genera confianza, y cuando aparece la necesidad nos llaman. El cliente que no conoce nuestro trabajo nos suele evaluar a través de nuestro porfolio en la web, y mediante entrevista personal en la que resolvemos las dudas que surgen respecto a nuestra propuesta de valor. Entregamos nuestra propuesta de valor mediante presupuesto, y mantenemos la relación después de terminado el servicio, ya que en nuestro sector es muy importante tanto la posventa como el boca a boca.

Segmento de clientes:

Este es un tema muy interesante en una empresa que está en activo, porque te permite contrastar tu propuesta de valor con los receptores de la misma, y ver si están alineados.

En mi caso, tengo varios segmentos de clientes:

Empresas: Le dan importancia al diseño, pero aún más a la técnica y al servicio, y requieren de mucha agilidad en la prestación del mismo.

Particulares extranjeros: Le dan importancia al diseño y a la técnica, pero también al asesoramiento en un ecosistema que desconocen, y a que se les trate en su idioma.

Particulares nacionales: Suelen ser personas de alto nivel adquisitivo y cultural. Le dan mucha importancia al diseño y al servicio personalizado.

Aparte de estas tres categorías generales, también tengo dos nichos:

Arquitectura deportiva: Le dan importancia al know how específico en esta rama, tanto técnico como de diseño.

Arquitectura legal: Son clientes que vienen a través de los abogados, cuya preocupación no es tanto el diseño, ni la técnica ingenieril, sino el conocimiento del urbanismo y de ciertas disciplinas valorativas o periciales, para resolver problemas mayormente burocráticos.

Estructura de costes:

Los costes fundamentales de la empresa son los recursos humanos, siendo de mucha menor importancia los costes de oficina, equipos, etc.

Estructura de ingresos:

Los ingresos provienen fundamentalmente de la realización de proyectos y direcciones de obra, así como temas de arquitectura legal, en menor medida.

Información y análisis:

En un sólo lienzo aparece la estructura general de mi negocio. La clave del mismo se basa en tener trabajo de manera continuada (es un negocio de “pocos muchos”, y de picos, ya que el cliente individual no suele repetir) para lo que es fundamental conseguir la prescripción de tus aliados y de tus antiguos clientes, así que fundamentalmente se basa en ir conociendo gente nueva poco a poco, y en hacer bien tu trabajo. En el lado de los gastos, la clave es armonizarlos a los ingresos. Intentamos tener una estructura fija dimensionada a nuestros años de facturación mínima, y tener aliados de los que tirar en los momentos punta de la oficina. Es esencial intentar aumentar el número de prescriptores y el tamaño de los encargos, el número de colaboradores y su calidad, así como tu portafolio (cuando me proponen una tipología nueva de trabajo mi objetivo es hacerlo, incluso con una ganancia baja, dado que aumenta mi portafolio). Todas esas cosas se consiguen con tiempo y esfuerzo.

Diagnóstico:

Al analizar mi empresa en profundidad, que viene a ser más o menos lo que os he contado pero con números, me he dado cuenta de que el tema de los idiomas pesa mucho más en la empresa de lo que yo hubiera pensado, así como los temas de índole pericial. Muchas veces he pensado que una estrategia más enfocada al cliente extranjero a través de sus abogados sería una buena estrategia. He hecho tímidos intentos de conocer nuevos prescriptores de este tipo mediante telemarketing y referencias de prescriptores existentes, pero creo que es un tema en el que se debe ahondar. Así mismo, no hay que olvidar que la década en la que llevo desarrollando mi trabajo ha sido una década de crisis. Pienso que la recuperación del sector inmobiliario traerá consigo un nuevo tipo de cliente con el que no he tratado mucho (ni yo ni casi nadie en los últimos 10 años) que es el promotor profesional de vivienda plurifamiliar, lo que hará más importante comunicar nuestra seriedad, rapidez y servicio al cliente, tal y como ocurre con nuestros clientes empresa en el sector del retail.

Esto es sólo un pequeño ejemplo que he hecho con el tema que posiblemente mejor conozca; lo realmente interesante son las reflexiones que se dan una vez que el CANVAS está sobre la mesa.

¿Alguien quiere tirarse a la piscina y analizar su negocio actual y cómo podría mejorarlo? ¿o mejor aún para mi, darme ideas sobre el mío? 

 

 

Show me the Money!

2017-01-15-11-59-21

No se si a vosotros os pasa, pero en mis más de 10 años de recorrido como empresario, he llegado a la conclusión de que hay dos formas de hacer las cuentas de una empresa; la de tu asesor y la tuya. hablo de cómo se diseña una contabilidad, qué se tiene en cuenta, para qué sirve.

Las cuentas del pasado al presente – las cuentas de tu asesor.

Balance y cuenta de resultados son las dos cuentas claves de un asesor. El balance da la situación patrimonial de la empresa en un momento puntual, y la cuenta de resultados, el resultado económico de la empresa en un periodo de tiempo dado. Te dicen si una empresa es rica o pobre en un momento dado (te hablan de su patrimonio, su situación financiera) y  también te indican si durante el último periodo la empresa se ha hecho más rica o más pobre (si sus ingresos han superado a sus gastos y por tanto ha aumentado su patrimonio, o al revés, y por tanto ha decrecido. Te muestran su situación económica).

¿Para qué sirven? 

A efectos prácticos, son las cuentas que te pide el banco para darte un crédito, o una póliza, y es la base sobre la que el estado te cobra impuestos, así que, aunque por supuesto una asesoría puede ofrecer servicios añadidos, éste es el producto mínimo que un asesor fiscal debe ofrecer. Un buen asesor fiscal (el mío lo es) debe procurar que tus cuentas del pasado estén totalmente claras, para evitarte cualquier problema con hacienda y para conseguir que los bancos confíen en tu histórico. Esa es su misión fundamental.

También sirven para analizar el devenir de una empresa en el pasado. De la historia se deben sacar lecciones, y de la historia económica de una empresa también. Un buen economista, cuando lee los balances y las cuentas de resultados de los últimos años de una empresa, es como un mecánico cuando escucha un motor. Por supuesto que no conoce los intríngulis de la empresa, pero sólo con los números, igual que el mecánico sólo con el sonido, sabe por donde pueden ir los problemas.

Un gran amigo mío, que por cierto no es economista, pero tiene un cerebro privilegiado, me hizo una vez un símil entre mecánica y contabilidad que me encantó. Me dijo que el balance de una empresa te muestra lo grande o pequeño que es el depósito de gasolina de una empresa, mientras que la cuenta de resultados lo que te muestra es cómo se comporta el motor. Normalmente la gente le da mucha importancia al balance, es decir a lo que una empresa tiene, por encima de a la cuenta de resultados, es decir lo que una empresa genera, pero la realidad es que si el motor gasta más de lo que genera, da igual lo grande que sea el depósito, se consumirá.

Como puedes observar, las cuentas de tu asesor tienen un límite; el futuro. Y es que se basan en asientos contables, y la misma palabra hace mención a que son cosas que ya están asentadas; ¿pero y todo aquello que está en el aire? ¿todo lo que está por asentarse?

Las cuentas del presente al futuro – tus cuentas.

A mi me pasa como a Woody Allen; Me interesa mucho el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Y esto lo extrapolo a cómo hago las cuentas de mi empresa. Dejo a mi asesor el trabajo de las cuentas pasadas, y lo valoro muchísimo. Gracias a él no tengo problemas con hacienda, los bancos me tratan mejor cuando me toca tratar con ellos, y tengo mi pasado contable organizado para analizarlo y sacar lecciones para el futuro.

Yo, por mi parte, me ocupo de aquellas cuentas de las que sólo yo me puedo ocupar, ya que no están asentadas, sino que flotan en el éter de la indefinición, y dependen de factores subjetivos difíciles de manejar. Antes de nada tengo que decir que la metodología que ahora voy a explicar es incompleta, de número gordo, y no sustituye en modo alguno a la implantación de un buen ERP. Asumo que tiene como características esenciales ser una contabilidad a futuro propia de una micropyme de servicios profesionales como es mi estudio de arquitectura, en el que gracias a la experiencia previa tengo bastante controlados los gastos anuales y las necesidades de facturación anual para llegar al punto de equilibrio. Es tan sólo una visión ampliada a 12 meses del cash de la empresa, que no se basa únicamente en el dinero que tengo en la cuenta para que piten las alarmas, sino que tiene en cuenta, traduciéndolo a euros y secuenciándolo en el tiempo, el valor de los trabajos facturados, de los trabajos contratados, de los trabajos presupuestados y de las meras oportunidades pendientes de presupuestar. Creo por tanto que es una herramienta adecuada para una empresa de servicios profesionales pequeña, con pocas necesidades de financiación, pero que si tenga un porcentaje de costes fijos significativos dentro de sus gastos (en este caso de personal) y que sirve para controlar que las entradas de dinero a futuro son suficientes para sostener la estructura de gastos de la empresa obteniendo beneficio.

El embudo del valor actual neto del cash de tu empresa

Este es un concepto muy parecido al del embudo de ventas, pero aplicable al cash de una empresa. Es la imagen que ilustra el presente post.

Cash

En la parte más baja del embudo está el dinero que tienes en tus cuentas. Muchos compañeros de profesión usan este como el indicador que hace saltar las alarmas de la empresa. “Cuando tengo menos de X Euros en la cuenta me empiezo a preocupar” me dijo hace poco un buen amigo. Yo también, aunque a veces, y en función de lo que voy a explicar a continuación, me preocupo incluso teniendo bastante más dinero en la cuenta, o me despreocupo incluso teniendo menos.

Facturado pendiente de cobro

Es el siguiente escalón de certeza de cobro. Es dinero que todavía no tienes en la cuenta pero que ya has facturado. Parte de ese dinero vendrá casi inmediatamente, otra parte vendrá más tarde, otra parte vendrá, pero no sabes cuándo, y hay parte de esa facturación que te hueles que nunca se cobrará. Normalmente el dinero facturado a la administración es seguro pero se cobra tarde o no se sabe cuando se cobra, mientras que el dinero facturado a particulares se cobra antes pero tiene más riesgo de impago, y el dinero facturado a grandes empresas se cobra tarde pero con mayor seguridad.

Estudiando todas esas variables en las facturas que te quedan por cobrar, y por qué no, también estudiando tu histórico, puedes multiplicar por un coeficiente menor que uno la cantidad que tienes facturada pendiente de cobro, imaginando que ese el dinero que estará en tu cuenta en menos de un año de aquello que has facturado.

Contratado pendiente de facturar

Otro escalón hacia arriba. Tienes un contrato que te compromete con alguien a realizar un trabajo a cambio del que cobrarás una determinada cantidad. El grado de incertidumbre en el cobro es mayor, porque pueden pasar cosas que hagan que el contrato no se haga efectivo, pero es una cierta garantía de entrada de dinero. Nuevamente, debemos de estipular un coeficiente menor que 1, y menor que el de “facturado pendiente de cobro”, que multiplicaremos por la cantidad contratada para conseguir traer al presente ese dinero del futuro, en un horizonte también de un año, por ejemplo.

Presupuestado pendiente de contratar

Te indica la cantidad en euros de trabajos presupuestados en un momento dado. Lo cierto es que hace falta bastante imaginación para poder asignarle un % de posibilidad de cierre a un presupuesto, pero como antes, un buen histórico por clientes o por tipologías de trabajo te puede ayudar, de manera que podamos establecer ese porcentaje de cuántos de esos euros presupuestados tendremos en la cuenta dentro de un año.

Oportunidades pendientes de presupuestar

El punto más alto del embudo. Asignarle a este dato un valor numérico es algo así como echar las cartas del Tarot, pues cuanto más lejos estamos de la facturación, más difícil es hacer cábalas sobre el grado de certidumbre de la misma. No obstante, igual que el mecánico escucha el ruido de un motor y puede intuir que tal va un coche, un comercial, o un director gerente, intuyen por experiencia qué clientes incipientes tienen el potencial de convertirse en una buena cuenta, o qué nuevo producto o línea de negocio en la que se está trabajando tiene el potencial de atraer buenos clientes a futuro. También aquí hay que hacer el ejercicio de traducir a números estas sensaciones, y a % de probabilidad de facturación en un año, aunque mi experiencia es que con dicho porcentaje hay que ser muy cauto.

Conclusión

El Valor Actual Neto a fecha de hoy del cash a un año vista, no es más que tener en cuenta los gastos anuales de la empresa y contrastarlos con los ingresos que esperas tener durante el siguiente año.

VAN del Cash de una empresa = 1 x CASH + % x Facturado a cobrar en un año + % x Contratado a cobrar en un año + % Presupuestado a cobrar en un año + % Oportunidades a cobrar en un año – Gastos de un año (histórico).

Esta forma de hacer las cuentas te permite estar un poco por delante de los acontecimientos, y que no te pille el toro, porque estás poniendo el ojo a un año vista.

Mi objetivo es siempre tener este VAN en positivo, porque te deja muy tranquilo; si el número se pone en negativo debes de meter mucha caña a la labor comercial, y centrarte más en aquella labor que genera facturación a corto plazo que en la más genérica (más trabajar tu cartera de clientes y el cross selling que el networking).

¿Para qué sirve esta forma de hacer las cuentas?

Esta cuenta la hago todas las semanas en mi empresa, en la reunión de coordinación, y básicamente me ayuda a controlar:

  • La realidad, es decir, el dinero que tengo en la cuenta.
  • El estado de los cobros pendientes, detectando si alguno tarda más de la cuenta o se está convirtiendo en un incobrable.
  • Qué cantidad de trabajo tengo contratado, para ajustar mis medios de producción al mismo y para irlo convirtiendo en facturas.
  • Cuántos presupuestos tengo en la calle, para irlos trabajando y conseguir cierres.
  • Cuantas oportunidades tengo en la calle, para irlas trabajando y conseguir presupuestos.

Si hay un déficit en alguno de los campos me indica donde tengo que trabajar más (a lo mejor estoy dedicando poco tiempo a la labor comercial, o al networking, o a la gestión de cobros) y además el número global de VAN de facturación sin restarle los gastos es un buen indicador para saber cuánto te queda por vender en el año, comparándolo con tu facturación media anual (si el número está X € por debajo de esa facturación, ese es el esfuerzo extra comercial en euros que debes compensar en el corto plazo).

En definitiva, para mi esta forma de hacer las cuentas no es sólo una herramienta analítica, sino también una herramienta operativa, que me indica lo que debo hacer, y hacia donde debo dirigir mis esfuerzos en el corto y el medio plazo.

Por supuesto, tengo claro que en otro tipo de modelos de negocio, en el que la financiación tenga un componente importante, hay que desarrollar otras herramientas. Cuando en la oficina hemos acometido obras llave en mano que requerían de una importante financiación, hemos desarrollado otras técnicas de análisis, con las que hemos medido muy bien a qué pagos nos comprometíamos y cuándo, cuándo realizábamos el gasto de esos recursos, cuándo obteníamos el compromiso del ciente de pagarnos y a qué plazo, es decir, tenemos muy claro que una cosa es un gasto y otra un pago, y que una cosa es facturar y otra cobrar, y armonizamos el lapso entre gastos y pagos con el de facturación y cobro, pero como dije al principio, la herramienta que iba a explicar hoy era para hacer números gordos en una micropyme de servicios con un porcentaje elevado de gasto fijo y gasto total más o menos conocido, y con ingresos puntuales y  variables, y su objetivo es conseguir que realmente lleguen ingresos suficientes, sabiendo que el principal problema es precisamente que los ingresos son puntuales y variables, por lo que es fundamental conocer con antelación la situación de oportunidades presupuestos y contrataciones para poder actuar con tiempo suficiente ante los imprevistos.

Personalmente, creo que hay tantas formas de hacer las cuentas de una empresa como empresarios y modelos de negocio, y que podemos aprender mucho los unos de los otros.

¿Cómo hacéis vosotros vuestras cuentas? ¿Cuándo os saltan las alarmas?

 

Reseña: Generación de modelos de negocio. Osterwalder&Pigneur.

2017-01-10 15.35.37.jpg

Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como los diseñadores.

La cita es de Roger Martin y es la frase que más me ha gustado de este libro.

Al final va a resultar que no soy tan bicho raro… el hecho de que el mundo de la empresa siempre me llamase tanto la atención me ha hecho sentir a veces un poco así como arquitecto, pero en el fondo lo que me atrae de los dos campos es básicamente lo mismo, DISEÑAR, ya sea edificios o modelos de negocios. Y es de eso de lo que va este libro, de diseñar modelos de negocio.

Durante el Andalucía Management 2016, la librería Proteo puso en el palacio de ferias y congresos de Málaga una tienda popup centrada únicamente en libros de temática empresarial. El libro que nos ocupa llamó mi atención en un principio por su “packaging” (dos libros dentro de un maletín) y seguidamente por su maquetación y diseño gráfico, con bocetos muy del agrado de un diseñador. El marchamo de calidad de Deusto fue concluyente para mi elección de compra. Pero lo mejor estaba aún por llegar. El libro es una auténtica maravilla tanto en su continente como en su contenido. Hoy me voy a centrar en el primero de los libros del maletín, Generación de modelos de negocio, dejando para otro día la reseña del segundo, Tu modelo de negocio, que ya os digo que tampoco tiene desperdicio.

Generación de modelos de negocio es un libro que invita a la interacción. Comienza preguntando, inquiriendo al lector, para a continuación plantear lo más parecido que he visto a un “método” para emprender.

El libro se estructura en cinco apartados.

Lienzo

En este primer apartado el libro introduce al neófito en el concepto del CANVAS, algo así como una fotografía de la empresa cuyo centro es el valor aportado, y cuyos extremos son las fuentes de captación de ese valor y el cliente al que se le transmite. Explicar por si sólo el funcionamiento de esta herramienta da para muchas páginas así que lo dejo aquí por el momento.

Patrones

Un patrón de negocio es algo así como un arquetipo, una estructura, que se puede reconocer en un sinfín de modelos de negocios distintos. En este punto el libro plantea varios patrones que se pueden aplicar en diferentes modelos de negocio, tales como la desagregación de modelos de negocio (separar la innovación de la gestión de clientes y de la gestión de infraestructuras) el patrón de la larga cola (vender muchos pocos en lugar de pocos muchos), las plataformas multilaterales (en las cuales atraes a dos tipos de “clientes”, unos que te aportan valor para los segundos, y unos segundos que te aportan ingresos a tu empresa gracias a que están los primeros, véase google adwords), GRATIS como modelo de negocio (sistemas freemium, plataformas multilaterales y código abierto) y los modelos de negocio abiertos (sistemas abiertos de dentro afuera, como cuando google deja usar a desarrolladores su trabajo ya hecho, por ejemplo, o de fuera adentro, como los sistemas innocentive)

Diseño

Como he dicho al principio, está parte es la que más me gustó del libro. en él se describen técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que se pueden utilizar para diseñar empresas, tales como las aportaciones de clientes (en este punto expone una gran herramienta, el mapa de empatía de cliente), la ideación (generación y síntesis), el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y los escenarios ( otra herramienta genial, las preguntas tipo ¿y si…?).

Estrategia

En este punto se produce algo así como una “expansión” del canvas, entrando en el dibujo el entorno del modelo de negocio: las tendencias clave, las fuerzas del mercado, las fuerzas macroeconómicas y las fuerzas de la industria, y analizando como afectan todos estos elementos del entorno a los nueve apartados del CANVAS. También “expande” el CANVAS en la cuarta dimensión, el tiempo, pensando en cómo debería cambiar el modelo de negocio con el tiempo en función de los cambios del entorno.

Es muy interesante la parte de evaluación de modelos de negocio, en el que las herramientas CANVAS-DAFO-OCÉANO AZUL-CAME interaccionan de una manera muy prolífica. Estas herramientas no sólo ayudan a evaluar un modelo de negocio, sino que incluso sirven para rediseñar las empresas existentes en función de la evaluación de las mismas.

Proceso

Es en este punto donde se plantea lo más parecido que he visto hasta ahora a un “método” o guía para emprender. Plantea que desde una actitud de diseño, se debe comenzar con un proceso de investigación y comprensión, para más adelante plantear un diseño y finalmente aplicarlo, navegando por la indefinición primera del proceso de diseño para finalmente enfocarnos en el proceso de aplicación.

Propone cinco pasos: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión, explicando para cada paso el objetivo, el enfoque y los apartados del libro de los que se pueden sacar herramientas para dar dicho paso.

Como conclusión, os diré que es un libro muy bien estructurado, que invita a la acción, tanto en su contenido como en su diseño, desde el principio dan ganas de pintarrajearlo, de dibujar esquemas en los márgenes, y eso no es casual. Puede ser una estupenda herramienta metodológica para equipos que quieran desarrollar una idea de cualquier índole, os recomiendo su lectura.

¿Alguien que lo haya leído quiere compartir sus impresiones sobre el mismo?